企業edi案例

Ⅰ 企業間合作的例子

沃爾瑪與寶潔公司的商業關系從破裂到實現共贏的實例

1962年，沃爾瑪第一家折扣店開張，隨後短短40年裡，沃爾瑪憑借「天天低價」的價格策略，迅速擴張，成為世界第一大連鎖店。

在發展初期，沃爾瑪在你死我活的激烈競爭環境中，為了獲得自身利益最大化和立足的籌碼，不斷壓低進貨折扣，致力於通過采購及人力成本的降低，最大程度的挖掘利潤，使利潤節節上升。1970年至1980年的短短10年內，利潤由160萬美元攀升至4120萬美元，增長了25倍之多。

早在1962年成立之初，全球最大的日化用品製造商寶潔被沃爾瑪選為供應商，並與之開始合作，但雙方僅僅是純粹的買賣關系，各自以自身利益最大化為目標，導致不愉快乃至沖突不斷發生。

沃爾瑪為了實現自己的低價策略，企圖通過大訂單和不平等的送貨條件等方式降低進貨價，延長貨款支付周期，甚至將寶潔產品擺在角落裡威脅寶潔降價。

但寶潔公司不但不妥協，還要求沃爾瑪提高銷售價格並將寶潔的產品擺放在位置更好的貨架。

1962年至1978年期間，寶潔和沃爾瑪都企圖主導供應鏈，實現自身利益最大化。沃爾瑪採用強勢的價格策略，竭盡所能壓低進貨價格，並聲稱，任何一個企業都必須接受它的價格政策。

寶潔也不能例外，其態度更是強硬，一直憑借強大的營銷實力，企圖嚴格控制下游的經銷商和零售商，包括沃爾瑪，迫使他們貫徹寶潔制定的營銷戰略和規定。

沃爾瑪和寶潔自身長期的優越感導致了雙方之間交流障礙和關系惡化，沃爾瑪以清退下架的做法威脅寶潔，寶潔也以停止供貨進行反擊，雙方口水戰以及筆墨官司更使得他們的爭斗進入白熱化階段。

然而，雙方的冷戰導致雙方關系和利益都在交戰中受到了重創。一方面寶潔產品的銷售在國內受到了很大影響；另一方面沃爾瑪經常被曝出「壓榨供應商」、 「惡性競爭」的丑聞。

1987年7月，寶潔公司副總經理Lou Pritchett決定改變雙方尷尬境地，於是通過朋友的關系以旅遊的形式與沃爾瑪的老闆Sam Walton進行會晤。

雙方在彼此心存好感的基礎上基本達成了意向性的合作框架，形成了一致的企業未來發展的設想，並明確了下一步雙方管理人員進行具體磋商的方案。這次會晤為寶潔和沃爾瑪緩解舊的惡劣關系、開創新的合作關系揭開了序幕。

(1)企業edi案例擴展閱讀：

早期寶潔與沃爾瑪合作關系由你死我活的競爭到雙贏合作的轉變，充分說明了企業在供應鏈延伸中必須找到合作的切入點，那就是整體利益最大化。早期寶潔與沃爾瑪都是為了實現自身利益最大化，導致了矛盾和沖突，最終走向了兩敗俱傷的局面。

雙方反思的結果就是放棄短期利益，著眼於未來，追求整體利益最大化，因此，在1987年後的合作中，雙方不計前嫌，選擇相互信任，互幫互助。

沃爾瑪把銷售數據和客戶信息共享給寶潔，為寶潔的產品研發和生產預測提供市場依據；而寶潔則通過信息技術及時跟蹤沃爾瑪店鋪的銷售情況，為沃爾瑪提供及時的補貨服務，改善了繁瑣的訂貨流程和缺貨狀況，大大降低了沃爾瑪的運營成本，提高了沃爾瑪的利潤率。

而沃爾瑪的全球擴張，又為寶潔公司的供應鏈提供更廣闊的空間和國際競爭平台，為其獲取更大利潤創造條件。這說明在企業供應鏈延伸中，任何企業過分強調自身利潤最大化，都會走進死胡同。

參考資料來源：

中國論文網-經濟論文

Ⅱ 企業案例分析報告_企業案例分析範文(2)

企業案例分析報告範文篇3：寶潔公司案例分析報告
一 案例綜述

寶潔公司創始於1837年，是向雜貨零售商和批發商供貨的最大的製造商之一，並且在品牌消費品製造商如何進行市場定位的策略設計方面是一個領先者。在1993年，寶潔公司的300億美元的銷售額在美國與世界其他國家各佔一半。公司的產品系列包括了許多種類的產品，公司組織成了5大產品部：保健/美容、食品/飲料、紙類、肥皂、特殊產品(如化學品)。

寶潔公司的大多數產品類別的競爭比較及集中，在每一個產品類別中，2個或3個品牌產品生產商控制了總品牌產品銷後額度額的50%以上的份額。寶潔公司的產品通過多種渠道進行銷售，其中在產品銷售數量發面最重要的幾個渠道是雜貨零售商、批發商、超級市場、和俱樂部商店。盡管公司於零售商和批發商之間的關系並不總是那麼的和諧，但是寶潔公司的管理層認識到，為了在市場中獲得成功，既要滿足消費者的需要，又要滿足渠道的需要。保潔工產品的需求主要是由最終消費者的拉動通過渠道的，而不是通過貿易推動的。消費者對寶潔產品的強有力的需求拉動為公司在與零售商和批發商交易過程中提供了優勢。

在150多年的經營過程中，寶潔公司已經在積極和成功地進行高質量消費品的“世界級”的開發和營銷方面建立了聲譽。在公司發展的歷史中，寶潔公司強調給消費者提供能帶來良好的價值的出色的品牌產品。並且將公司定位於：為忠於品牌的消費者提供根據價值定價的產品的基礎上構造公司的未來。

20世界70年代，產品促銷顯著發展。伴隨大量的促銷活動，使提前購買成為行業的慣例，而且導致了製造商很難准確的預測需求的變化。各個環節的庫存不斷擴大來滿足消費者的提前購買需求。它不僅提高了庫存成本，同時也導致了更高的製造成本和服務成本，也導致了品牌價值和供應鏈渠道的無效率。

90年代的渠道轉變的改革的目標之一，在於開發與渠道中的合作夥伴更加合作和相互有力的關系，用合作來替代談判，從而有效率地、更好的滿足消費者的需要。通過將消費者的忠誠於改進的渠道效率和關系相結合，寶潔公司認為自己產品的市場份額將會增長，而渠道和消費者的服務成本將會下降，使渠道中的所有成員都能夠受益。

二 問題分析

(1)分銷渠道的改革

在20世紀90年代，寶潔對渠道進行了改革。它希望開發與渠道中的合作夥伴更加合作和相互互利的關系，用合作來代替談判。它的目的是提高渠道的效率和服務水平為此，它有兩個項目，第一個項目集中於通過連續補充計劃(CRP)來提高供應物流和降低渠道庫存。第二個項目是通過訂貨和開票系統的修改來改善對渠道客戶的總訂貨周期和服務質量。

CRP的實施對各個零售商來說解決了他們最大的問題。不斷擴大的顧客需求和有限的倉庫容量的矛盾，使零售商不得不通過零擔運輸的方式來滿足需求。零擔運輸無疑增加了零售商的物流成本，這就會導致價格的上漲。而價格對零售商來

說是爭取顧客的有利武器。寶潔的這種做法解決了零售商的後顧之憂，使零售商只需要關心他的前台運作了。這種做法雖然在短期由於投入太大不會看見很大的收益，但是從長遠來看，CRP 實施不但降低了寶潔的製造成本，同時也消除了信息放大作用而導致的大的庫存成本，同時還可以擴大寶潔產品的市場份額。總之，CRP的實施達到了雙贏的局面。寶潔還參與了雜貨業渠道的改革，開發有效消費者反應(ECR)方法。

訂貨，發貨和帳單系統(OSB)是寶潔分銷渠道改革的另一項目。原有的系統是寶潔在20世紀60年代期間開發的，雖然經過了多次的升級，但是仍然缺乏效率，也沒有什麼效果。OSB系統支持寶潔公司在為渠道成員提供服務方面的所有活動，包括定價，訂貨，發貨，開票以及單獨的信用系統。OSB項目還集成了許多原先不能在職能部門和產品部門之間一起運行的相互分離的系統，使寶潔公司能夠提高協調性和總體的服務水平。OSB的目的在於理解業務是如何運作的，然後將現有的流程自動化，使其具有足夠的靈活性來滿足不同部門和職能的各種不同的需要。系統消減了現有流程的大量的復雜性問題，消除手工處理的步驟，但不是對現有的流程進行重新設計。新的系統在解決了客戶的發票扣除額大的問題，也改善了訂單發貨的質量，但是現行的定價和促銷策略和過程問題人造成了扣除額。要徹底的改進定價和促銷的問題，就必須修改OSB的前端。

在新的訂貨流程中，寶潔將產品定價和產品規格整合在同一個資料庫中。用於簡化定價的資料庫被設計成可以直接通過電子化的方式將數據提供到客戶自己的系統中，這種做法導致了發票扣減的大大減少。這種新的訂貨流程使訂貨質量有了顯著的提高。從1992到1994年，發票出錯的概率降低了50% 多，同期，有利於寶潔的發票的爭議問題增加了300%多。

在新的訂貨流程中，寶潔還採用了價值定價的策略。所謂理解價值定價法，就是根據消費者理解的商品價值，即根據買主的價值觀念來定價。這種定價要求企業在有利潤可賺的同時適當減價，以及找到維持甚至改善質量的方法。價值定價立足於消費者，它不僅消除了零售商提前購買的動機，從本質上提供不變的采購成本以及伴隨一些靈活的折扣或提供用來開展零售商店促銷的基金，還培養了消費者的品牌忠誠。

一個中型的企業不可能實施如此做法。原因可以有以下幾個方面：

1. 寶潔在渠道改革投入了大量的資金用來做引進先進的管理思想和信息技術。這種巨大的投入不是一個中型企業可以承受的。

2. 寶潔是一個有著很強管理體系的大企業，它對整個渠道有很強的控制力，在這種控制力的約束下來對分銷渠道進行改革，當然會達到理想的效果。但是一個中型的企業沒有這么強的控制力，它的重點在自己的核心競爭力上而不是對渠道的監控和改革，一旦失去這種強有力的約束，就會對雙方造成極大的傷害。

對於零售商來說，特別是雜貨零售商，他們的利潤時很低的。商品的單位價格低，而銷售數量很大。商店的運營利潤也就很大一定程度上是依賴於有效率的運作。從案例中我們可以看出，零售商的一個很大的制約因素是有限的倉庫容量，他們的訂單大多是小批量的，採用成本很高的零擔運輸，盡管這樣，他們也還是會時常出現缺貨問題。並且，零售商為了進一步提高利潤，他與製造商之間的價格之爭也是不可避免的。就如同 文章 中所指出的，零售商們把采購的價格作為利潤的一個重要的來源，這也就是為什麼會在80年代出現為促銷而出現的大批量的提前突訂貨的現象。總的來看，寶潔的這種做法會給零售商帶來一些好處，但是要很好的實施這種做法也不是平坦順利的。在實施上零售商可能會面臨一些問題。

1. 建立信息交互平台用於與寶潔之間信息的傳遞和共享。VMI的庫存管理方式使零售商節約了庫存的成本。但是VMI是建立在有效的EDI基礎之上的，這就要求零售商同樣也應該擁有也寶潔信息系統匹配的數據交換系統。在這個系統的開發同樣也需要有大量資金的支持。

2. 與寶潔之間建立相互信任的合作夥伴關系。零售商和寶潔的這種合作要求零售商能夠對寶潔信息透明，同時寶潔也要保證能給零售商及時，充足的供貨。要達到雙贏的目的，二者必須要有高度的信任作基礎。

(2)信息技術的運用

在1985年，寶潔公司與一個中等規模的零售連鎖企業進行了補貨的渠道的新方法實驗。這一試驗設計到採用電子數據交換每天將倉庫想每個商店的產品發貨數據從里零售商發給寶潔公司。然後寶潔公司利用發貨信息而不是根據零售商產生的訂單來確定向零售商的倉庫發運的產品的數量。產品訂貨由寶潔公司計算，目前在於提供充足的安全庫存，同時將物流總成本最小化，並消除零售商倉庫中多餘的庫存。

這一初始實驗的結果在降低庫存和提高服務水平以及為零售商節約勞動力等方面，給人留下了深刻的印象。

新的訂貨流程的第二次試驗是在一個超級市場進行的，在這個階段，寶潔公司建議零售商將尿布產品儲存在連鎖超市的配送倉庫，零售商向寶潔公司提供有關倉庫從各個商店每天所接到的訂單數據，並允許寶潔公司根據倉庫每天的發貨數據來確定倉庫所需要的補貨數量。通過這樣的操作，消除了昂貴的零擔運輸，並減少零售商店的缺貨。公司和零售商通過降低成本和增加銷售都會獲得收益。總的來說，較低的成本促使較低的價格，通過更高產品可獲得性提供更好的服務，將導致銷售額的增加。

第二次試驗證實了，通過減少渠道成本和增加銷售量，物流創新在為零售商和製造商提供共同收益方面存在潛力。

與主要超級市場之間的CRP的成功實施使其他零售商對這一新的流程產生了興趣。到1990年，大多數超級市場已經全面實施了CRP。這些較早採用CRP的雜貨零售商，在降低庫存和缺貨水平方面都取得了高度成功。

CRP的成功不能離開EDI 。EDI體現了寶潔公司提高訂貨過程戰略的一個重要的組成部分，並且對於CRP的實施是不可缺少的，但是EDI本身不能被認為在提高效率和訂貨質量方面的工作重視特別重要的，就其本身而言，EDIs並不是一個解決方案，然而，當流程和系統重組平行實施時，EDI能夠成為一個強力的工具。

在寶潔公司，EDI的一個重要作用在於為CRP的運行提供一個基本的平台。CRP曾被表述為雙向的EDI，於雙方公司的系統有著緊密的聯系。當然，CRP不僅需要系統變革，而且在CRP中，每個組織的系統之間的相互連接程度，要比在沒有CRP客戶的EDI中要緊密得多。兩個公司的系統之間由EDI促使的連接，導致了公司之間的大量數據的無誤差的自動交換。CRP大大增加了渠道公司共享的數據量，這使得EDI成為有效運行不可或缺的技術。盡管早期的第CRP試驗是用傳真和電話來發送數據，但是寶潔公司的幾位經理表示，沒有EDI的CRP是不可行的。

EDI通過降低交易成文為公司提供經濟效益，即使在沒有投入CRP的情況下，這也促使了EDI的採用。

在上述的應用當，生產家庭用品的寶潔(P&G)開始將信息系統作上、下游整合，希望通過正確和快速的信息傳遞、分析和整合，達到對市場的需求作快速反映並降低庫存等目的。同時，這種企業間的信息共享系統可以給企業帶來如下好處：

1、縮短需求響應時間;

2、減少需求預測偏差;

3、提高送貨准確性和改善客戶服務;

4、降低存貨水平，縮短定貨提前期;

5、節約交易成本; 6、降低采購成本，促進供應商管理; 7、減少生產周期; 8、增強企業競爭優勢，提高顧客的滿意度。

1987年，寶潔公司通過了改寫整個訂貨、發貨和賬單系統的決議。它支持寶潔公司為渠道成員提供服務方面的所有活動，包括定價、訂貨、開票和單獨的信用系統。OSB項目集成了許多原先不能在職能部門和產品之間一起運行的相互分離的系統，使寶潔公司能夠提高協調性和總體服務水平。

通過對總訂貨流程的重新設計，寶潔公司在減少成本和提高質量方面產生了巨大的收益。除了減少發票扣除額以外，重新設計過的業務流程使寶潔公司能夠降低整個訂貨流程中的成本。其尿布產品經理認為：隨著寶潔公司協力合作，更好地利用從CRP訂貨數據中獲得的有關需求的改善信息，寶潔公司將實現進一步的成本節約。通過與供應商之間的更加有效的談判，以及更好地利用實際需求數據進行計劃和安排，在生產中還可以實現額外的成本節約。

從上面的分析中我們可以看到，在新的業務流程中，新的信息技術影響了各個環節，發揮了巨大的作用。最重要的，新的信息技術支撐著整個環節的運轉。

寶潔是處於渠道核心環節的企業，它要將與自己業務有關(直接和間接)的上下游企業納入一條環環相扣的渠道中，使多個企業能在一個整體的信息系統管理下實現協作經營和協調運作，把這些企業的分散計劃納入整個渠道的計劃中，實現資源和信息共享，增強了整個渠道在市場中的整體優勢，同時也使每個企業均可實現以最小的個別成本和轉換成本來獲得成本優勢。

我們從渠道管理涉及的主要領域來談信息技術在其中的作用。

渠道管理涉及的主要領域有：產品(服務)設計、生產、 市場營銷 (銷售)、客戶服務、物流供應等。它是以同步化、集成化生產計劃為指導，通過採用各種不同信息技術來提高這些領域的運作績效。而信息系統的建立是需要大量信息技術來支撐的，在寶潔的整個運作流程中，新的信息技術的支撐作用是有目共睹的。它對渠道的支撐可分為兩個層面。

第一個層面是由標識代碼技術、自動識別與數據採集技術、電子數據交換技術、互聯網技術等基礎信息技術構成。當中要特別提到電子數據交換(EDI)。EDI技術是指不同的企業之間為了提高經營活動的效率在標准化的基礎上通過計算機網路進行數據傳輸和交換的方法。EDI是實施快速響應(QR)、高效消費者響應(ECR)、高效補貨等方法必不可少的技術。目前，幾乎所有的渠道管理的運作方法都離不開EDI技術的支持。EDI的主要功能表現在電子數據傳輸和交換、傳輸數據的存證、文書數據標准格式的轉換、安全保密、提供信息查詢、提供技術咨詢服務、提供信息增殖服務等。

第二層面是基於信息技術而開發的支持企業生產。

在具體集成和應用這些系統時，不應僅僅將它們視為是一種技術解決方案，而應深刻理解它們所折射的管理思想。寶潔深刻把握了這一點，更通過和IBM的合作，在更廣泛的范圍推廣了它的應用。

就在寶潔加快發展的腳步時，它依然沒有忘了向信息系統提出更高的要求。寶潔希望完全根據實際銷售結果發貨，而不是基於預測。為了更接近這種實時要求，寶潔一直在努力。也取得了一定的成效。這些具體成效包括：成本大大降低了;流程的改善帶來了更優服務、更高效率和更低零售商成本……

(3) ECR的利用

高效率的消費者反應(ECR)，內容是“生產者、批發商、零售商通力合作，及時對消費信息作出反應，為消費者提供高價值的商品或服務。”核心內容有五個原則：

原則1：向消費者提供高價值的商品或服務。

原則2：確立商品供給鏈內部的合作關系

原則3：建立高效率的物流。

原則4：建立正確、及時的信息流。

原則5：建立共同的費用評價方法

在這些原則下，ECR提出要在如下四個方面實行變革：

1.高效率的商品歸類。採取最新的信息技術(如條形碼技術等)，對消費者所購買的物品進行合理分類，統計分析各類商品暢銷或滯銷的原因。由於採用了電腦技術，這種分類變

得非常容易，成本也很低。

2.高效率的庫存管理。通過對商品進行合理歸類、統計等，利用有關的數據建立各類商品銷量變動模型，並據此預測商品的銷量，這樣就能有效地控制商品庫存量，既能減少了庫存量，降低成本，又不至於脫銷。

3.高效率的促銷活動。對於促銷活動，ECR一改過去應用廣告“狂轟濫炸”的形式，而是設身處地為消費者著想，從消費者的立場出發，積極向消費者介紹商品的性能、優點和適用范圍等引導消費者的消費行為。

4.高效率地推出新產品。ECR對消費者的偏好反應迅速， 並在收集消費者偏好信息的基礎上，快速進行新產品的開發，及時把消費者真正需要的產品投放市場。

與零售商、批發商和其他製造商、行業貿易協會和咨詢公司合作，寶潔公司參與了渠道創新中的有效者反應(ECR)方法的開發，這一方法將使雜貨零售連鎖企業能夠有效地與其他低成本的零售形式展開競爭。

CRP是ECR的一個重要組成要素。到1994年平均增長率月為止，總共有家渠道客戶採用了與寶潔公司之音的CRP，寶潔公司超出26%的銷售量是通過CRP來進行訂貨的。隨著這些客戶將CRP的使用擴展到新的產品系列和多個配送中心，預計到1995年年底，這些客戶的總CRP需求將增加到寶潔銷售額的35%。CRP能夠為客戶提供一個在為零售商降低庫存水平和缺貨的同時，管理增加了的庫存存儲單元的解決方案。CRP計劃對寶潔及其分銷商的另一個重要的收益是增加了銷售額。

整個訂貨流程的重新設計根植於“簡化，標准化然後機械化”的哲理，減少大量人工操作。對於那些利用新的定價資料庫來核實或確認采購床單信息的零售商來說，這導致發票扣減的大大減少，大大的提高了寶潔公司的總訂單質量。從92到94年發標出錯的概率降低了50%多，同一時期內，以有利於寶潔公司的方式解決的發票爭議問題的比例增加了300%多。訂貨流程的重新設計在減少成本和提高質量方面產生了巨大的收益。

定價方法的根本性調整改變了以前由於價格不穩定所帶來的信息放大作用，消除了零售商提前購買的動機，從本質上提供不變的采購成本以及伴隨一些靈活的折扣或提供用來開展零售商店促銷的基金。不採用這種定價結構，想要提高渠道的物流效率幾乎是不會有什麼收益的，CRP的實施也是不可能的。價值定價法的實話使寶潔公司的價格變動次數從1992年的每天55次減少到1994年初的每天少於1次。新的定價方法雖然在銷售額要低一些，但利潤要強一些，而且將公司更好的地定位在：為忠於品牌的消費者提供根據價值定價的產品的基礎上構造公司的未來。

CRP、OSB和價值定向法的共同實施實現了有效率的庫存補充，使整條鏈上的信息流及時、准確、無紙化，並能產生與消費相匹配的平滑、連續的產品流。並使以前盲目的促銷更趨於理性，有效。

從品牌管理到類別管理的變革。在20世紀80年代後期，寶潔公司的管理層開始實話類別管理。類別管理方法為寶潔公司產品線的重構提供了更多的靈活性，在以前的結構下，品牌的重新構造或者合並是很難實現的。品牌經理仍然負責廣告和有限的促銷活動，但是類別經理制定總體的定價和產品政策，使寶潔公司能夠消除較弱的品牌，還能夠避免在同一渠道中的相似品牌之音，為爭奪廣告和分銷資源而導致的沖突。向類別管理的轉變，是公司將運營和產品線簡化和標准化的努力相一致的，既可以清潔衛生許多不必要的庫存存儲單元也可以增加新的庫存存儲單元。庫存存儲單元的重新構建為消費都提供了更多的符合他們需要的產品選擇，而能夠更好的實現ECR。

行業聯合ECR方案另外一個重要方面是零售高從購買者向類別管理者的轉變。類別管理是指零售商與供應商共同協作，將品類作為戰略管理單元，以消費者價值為中心，提高共同投資效益的管理過程。品類管理的關鍵 零售商與供應商共享零售管理信息，分析研究影響品類業績的因素，協調雙方之資源，共同提高品類的銷售及利潤。品類管理是ECR(高效消費者回應)的重要策略之一，是擴大需求，最大化店內資源的主要手段。向類別管理的轉變，對於零售高和寶潔公司都有好處。類別管理者的工作更好地定位在，掌握產品中的每一種產品產生的真實成本和利潤。此外，類別管理者能夠意識到由寶潔公司定價政策和物流計劃的簡體帶來的儲存和搬運成本的節約。寶潔在這一方面還沒有完全實施。

(4)下一步戰略

寶潔應當更專注核心業務，寶潔將CRP出售給IBM公司的資公司——集成系統解決公司，一方面是可以使零售商以同樣的形式與供應商相互合作，增加了製造商採用CRP的可能性，在行業中創造了一種強大的標准化動力，另一方面，將合適的工作交給擅長的人，可以使整個CRP服務在運行和維護上更專業化，更具效率，更具有說服力，在這個方面IBM無疑在信息系統方面堪稱行業翹楚，由IBM運營的CRP對更廣泛的使用群體而言，其可靠性是不言而喻的。這樣的舉動，將導致整個行業的進步和生產運營成本的大大降低，而且，系統的安全性、穩定性也有了穩步的提高，為這個流程的高速運轉提供了可靠的保障。因而寶潔也能將集中其主要的精力用於品牌的發展和服務的提高，增強其核心競爭力。

另外，完善ECR戰略。ECR戰略通過有效率的庫存分類、庫存補充、促銷和產品引進，能夠實現銷售空間和庫存的最優化、訂貨流程中時間與成本的最優化、促銷的總系統效率的最大化、新產品開發效率的最大化。在供應商、分銷商、零售商店、消費者之間傳遞及時、准確、無紙化的信息流，達到與消費者匹配的平滑、連續的產品流。使渠道中的所有成員的成本下降，都能夠受益。

徹底實施行業聯合的類別管理。向類別管理的轉變所帶來的潛在利潤的提高能夠很容易地超過CRP的成本節約。向類別管理的轉變，對零售商和寶潔公司都有好處。類別管理者的工作更好地定位在，掌握產品類別中的每一種產品產生的真實成本和利潤。寶潔公司的客戶服務小組與類別管理者能夠利用可靠的經濟分析，證實他們管理的品牌應該被分配更多的貨架空間或種類，因為寶潔公司品牌的每單位貨架空加的零售利潤比該類別中大多數其他產品要高。此外，類別管理者能夠意識到由寶潔公司定價政策和物流計劃的簡化所帶來的儲存和搬運成本的節約。但這一過程序要執行總裁強烈的要求以及變革的命令。

不斷創新銷售渠道。必要的話可以越過中間商，直接面對零售商和顧客。和長期合作的零售商建立穩定的戰略合作夥伴關系，從供應鏈的角度，採用更新的供貨和庫存管理，使整個供應鏈上的庫存降到最低和信息扭曲最小。

加強產品的開發和質量管理，拓展產品的系列和種類，根據顧客的個性需求就，生產真正為顧客提供有價值的品牌產品，培養消費者的忠誠度。保持產品的銷售是由消費者的需求拉動的，而不是通過渠道推動的這一形勢，使寶潔在供應鏈上處於優勢。

隨著信息技術的快速發展，寶潔也應該努力採用一些新技術。例如條形碼技術。優秀的技術也靠人來實行，所以人才的培養也是應該注意的。

三 結論與總結

通過寶潔的案例分析，我們注意到企業在經營過程中應該注意的一些問題，和寶潔給我們的一些啟示和經驗。

在21世紀的今天，企業間的競爭不僅僅局限於企業之間，已經升級為供應鏈與供應鏈之間的競爭，因此企業在經營過程中不僅要以自己的利益最大化為原則，也要兼顧供應鏈上的利潤，使所有成員都能夠盈利。在70年代，促銷活動帶來的一系列的信息扭曲、庫存不斷增加，供應鏈效率低下。寶潔充分認識到問題的原因，並進行大膽的改革，與渠道中的合作夥伴互惠互利，用合作代替談判，從而有效率的滿足了消費者的需要。

不斷的創新也是寶潔成功的關鍵，幾十年來，寶潔一直是一種品牌管理制度，並且被認為是品牌管理的優秀楷模企業。然而在80年代後期， 寶潔公司的管理層在其品牌管理結構方面進行了一次提高協調和效率的巨大變革。即從品牌管理到類別管理。

寶潔之所以能夠發起這場渠道改革，不可不提的是消費者對其產品的強有力的需求和忠誠。使其在渠道中處於優勢地位。寶潔定位於為忠於品牌的消費者提供根據價值定價的產品的基礎上構造企業的未來。而寶潔也確實通過實行根據價值定價建立起品牌顧客忠誠度。

多品牌戰略的經營策略也是我們值得學習的重要方面。寶潔公司的產品的種類很多，涉及保健、美容、食品、飲料、肥皂和紙類等，每種產品都有幾個大的品牌多品牌雖營運成本高、風險大，但靈活，也利於市場細分。寶潔公司名稱P&G寶潔沒有成為任何一種產品和商標，而根據市場細分洗發、護膚、口腔等幾大類，各以品牌為中心運作。在中國市場上，香皂用的是“舒服佳”、牙膏用的是“佳潔仕”，衛生貼用的是“護舒寶”，洗發精就有“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”3種品牌。洗衣粉有“汰漬”、“洗好”、“歐喜朵”、“波特”、“世紀”等9種品牌。品牌的頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象。

差異化的營銷密切配合多品牌戰略。寶潔公司經營的多種品牌策略不是把一種產品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌有自己的發展空間，市場就不會重疊。

寶潔成功的經驗很值得我們學習，但也不能照搬經驗，寶潔的財力雄厚非一般企業能比。而且行業之間也有很大的差異，經營戰略自然有一些不同。但寶潔的這種不斷改革、創新的精神還是值得我們的企業學習的。

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Ⅲ 案例1:汽車製造企業

這個....如果不是參與具體流程管理的很難說出准確答案.本人出於好奇說說感性的認識吧.基本上跑提了,純屬外行,但並非搗亂,確實有興趣參與.
1.edi應用理論上肯定是科學的,也是未來發展提高績效與管理水平的必然趨勢.但與國外發達國家有個市場環境的差異.
根據以上所說:幾十家汽車零部件廠圍繞，呈現出「眾星拱月、航母編隊」的發展態勢。這些眾星捧月的廠都是什麼規模那?如果都是中小規模,不是靠技術領先而是靠不斷壓縮成本和公關手段來滿足產能的需求參與競爭賺取利潤,那麼配套企業眼前的瓶頸不是怎樣提高效率和科學的調度來滿足客戶的需求,而是在想怎樣爭取到更多的客戶把現在所能做到的最高效率和閑置產能全部用上.那麼滿足edi提高效率的前提條件就不夠充分.

當整車企業實現配套需求的准確的預期,整車與配套企業各自的內部效率已經最優化,而企業間的信息溝通效率成為提高整個產業鏈整體效率的瓶頸才會真正體現edi的價值,否則只是溝通過程由傳真變成無紙化的改變,結果沒有改變.

2.如果滿足了整車企業配套需求的准確的預期,配套企業產能的滿負荷運轉前提,應該是對整車企業來說,整個配套供應的流程都變成了可視化,根據配套時間表優化內部流程.實現更加科學准確的生產調度.也可以對下游分銷渠道及市場推廣部門作出准確的信息傳達.對配套企業來說實現了原料准備到生產調度的精確控制,對新訂單的准確預期.雙方都發揮了最大效率的產能減少了庫存周期.

Ⅳ 電子數據交換——EDI是什麼

EDI是英文「電子數據交換」的縮寫，它盛行於80年代，是一種建立在計算機通信和計算機信息管理系統上的新技術，也是當今廣被使用的貿易方式，並在現代電子商務中繼續發揮重要作用。

在傳統貿易中，必須使用訂單、發票、說明書、產品規格證書等一系列書面文件。採用EDI後，這些傳統的書面商業單據和貿易文件等全被採用標准格式的電子文件並由計算機經由網路進行的數據交換所取代，而且這些數據可由計算機進行處理。這樣，可以簡化貿易手續、縮短完成貿易的周期、節約人工和處理費用、加快資金周轉，從而可准確控制貨物的庫存量，在減少資金佔用等方面有著極為可觀的經濟效益，因此深受各國政府和公司的歡迎。用EDI進行貿易時不用紙面文件，故又被稱為「無紙貿易」。

EDI完全在聯接於網路中的計算機上進行，這和現代的電子商務完全一樣，因此它可以毫不困難地作為電子商務中一個重要的環節，繼續發揮重要作用。

率先使用EDI的是美國，美國大企業乃至許多中小企業都普遍採用EDI來降低成本、提高企業的競爭力。現在美國商務部和海關已明確規定，對使用EDI技術的進口許可證和相關文件，將優先審批和處理，而對使用紙面文件的，則推後處理。這一切都使要同美國進行貿易的別國企業也要使用EDI。於是，在90年代初世界各國紛紛都在朝著使用EDI的方向發展。使用EDI的高潮使電子商業出現了第二次高峰。

在各國外貿都在EDI化中，如果我國外貿企業不採用EDI，就面臨著無法同別國開展正常貿易和失去貿易夥伴的危險。何況，採用EDI對我國實現貿易現代化和提高經濟效益也有巨大意義。所以1993年新組建的電子工業部，在促進國民經濟信息化的三金工程中的金關工程，便是要在2000年初步建成覆蓋全國的通用EDI系統。

Ⅳ EDI系統能給企業帶來哪些利益

信息采購的基本手段建立起電子數據交換系統（ElectronicDataInterchange，縮寫為EDI）。利用EDI可以及時、准確地掌握供應與需求的情況，按照準時物流的要求，采購可以很快做出物流的決定。通過建立EDI系統，上下游產業之間建立電子自動訂貨系統和實現決算、檢驗、庫存的電子化。

通過EDI系統，能給采購方帶來如下好處：（1）由於采購數據直接傳輸給供應商，可以防止由於物料供應不及時帶來的損失，例如日本日化生產企業花王與零售商佳斯客在建立EDI後，佳斯客的缺貨率減少了一半；（2）通過電子訂貨系統實現了自動采購，提高了商品周轉率，佳斯客的庫存周轉率提高了30%；（3）削減了流通成本，采購方不需要建立庫存從而大大節約了費用。

建立EDI系統對物流運輸和倉儲來講也有很多好處：（1）實現了物流作業的集約化。需求方為了降低成本和庫存，只在必要的時間、按必要的數量、采購必要的商品，這就使物流運輸出現多頻率、小批量配送的勢頭。物流運輸服務部EDI系統掌握了更多及時的信息，從而可以在配送中更加集約化；（2）為倉儲部減少庫存，甚至實現無庫存創造了條件。倉儲部最大的負擔是庫存較多，建立EDI系統後，各供應商按照采購要求通過運輸工具送到物流倉儲部，為實現無庫存化創造條件。

信息采購的解決方案已成為眾多計算機軟、硬體廠商開發的新熱點，目前成熟的產品也已較為常見，這些方案對信息采購的各個方面進行了設計，使得采購工作程序化、自動化。一些解決方案已得到了企業的認可，如BBP（Business-to-BusinessProcurement）電子采購系統已在青島海爾集團得到實施。

但是，企業開展信息采購並不是選用某一公司的軟體就萬事大吉了，實際上信息采購並不光影響企業的采購流程，還深入到整個企業的業務運作之中，將從根本上改變企業的運營方式。企業只有內外結合、「軟硬兼施」，才能建立一套運行良好的信息采購體系，才能充分發揮信息采購的優勢。

逐步實現企業內部的信息采購的開展必須要有內部信息系統作支持，只有企業內部實現了信息化，才能使信息采購發揮出更好的優勢。加快企業內部信息化建設應該成為當務之急，通過建設企業內聯網，應用ERP管理系統，把企業進貨、銷貨、存貨、生產以及財務、計劃等各個環節通過網路連接起來，再把網路延伸到企業外部，與信息采購系統對接，這樣才能成為信息采購的真正受益者。

另外，企業採用符合自身特點的信息采購軟體開展信息采購，要求把采購請求形成，請購單填寫，采購審批，訂單下達等各項采購工作都通過網路並藉助計算機軟體來實現，因此，信息采購系統的作用顯得十分重要。目前市場上這類軟體比較豐富，但不同的軟體其側重點和出發點有所不同，不同的軟體各有自己的優勢和劣勢，這就要求企業需要根據自身的采購規模、周期等來選用最符合自身需要的軟體，不要盲目追求功能強大，也不應片面採用國外大公司的產品，必須堅持「最合適的才是最好的」原則，避免產生花了很多錢卻辦不好事情的結局。一般來說，信息采購軟體必須建立在Internet基礎上，包括CA認證、咨詢和支付等功能；根據需要還應提供商業夥伴目錄、定價服務以及集成功能；要能與ERP和辦公自動化等後台系統集成。另外，采購管理人員的工作界面必須友好，簡單明了，易操作。當然，除購成品軟體外，企業也可委託軟體公司或企業計算機專業人員專門開發，真正設計出符合企業需要的采購軟體，為企業更好地開展采購業務服務。

以上對信息采購、信息采購的優勢以及信息采購的企業環境和軟體支持作了介紹，現在再回到案例中去，案例中企業的物流狀況，是由於采購部、運輸部、倉儲部和供應商間的信息溝通不暢，才導致企業物流成本增加。企業要想從根本上降低物流成本，就需要加強物流活動中的信息溝通，而上面描述的基於EDI的信息采購，就是能從根本上解決企業物流活動中信息溝通的問題。

綜上，案例中的企業若要從根本上降低物流成本，可以考慮首先從采購環節入手，建立起信息采購的模式，並逐步建立起包含倉儲、運輸等環節的信息化模式。所幸的是，案例中的企業已經有了ERP的實施應用經驗，該企業只需投入一定的人力物力，並協同供應商建立起一套基於EDI的信息采購系統，就能確保物流活動中信息溝通及時高效，從而也能大大降低倉儲部的庫存成本，進而整體上降低企業的物流成本。

Ⅵ 通過案例談談什麼是ediedi可以給企業帶來什麼好處

電子商務平台復需要制第三方入駐的形式是需要辦理edi許可證的。例如：+貓 +寶
好處：先從法規來講國家對電信業務經營實行許可制度。經營電信業務，必須依照規定取得國務院信息產業主管部門或者省、自治區、直轄市電信管理機構頒發的電信業務經營許可證。未取得電信業務經營許可證，任何組織或個人不得從事電信業務經營活動。網站查封10-100w的罰款.

Ⅶ 什麼是EDI

edi許可證，是指利用各種與通信網路相連的數據與交易/事務處理應用平台；通過通信網路為用戶提供在線數據處理和交易/事務處理的業務；在線數據和交易處理業務包括交易處理業務；電子數據交換業務和網路/電子設備數據處理業務。屬於第B21類增值電信業務的范疇。

核心業務主要體現在這三個領域：交易處理業務、網路/電子設備數據處理、電子數據交換業務。

交易處理業務：是指辦理各種銀行業務、股票買賣、票務買賣、拍賣商品買賣、費用支付等；

網路/電子設備數據處理業務：是指通過通信網路傳送，對連接到通信網路的電子設備進行控制和數據處理的業務；

電子數據交換業務：是一種把貿易或其它行政事務有關的信息和數據按統一規定的格式形成結構化的事務處理數據，通過通信網路在有關用戶的計算機之間進行交換和自動處理，完成貿易或其它行政事務的業務。

企業辦理edi許可證需要滿足以下條件：

1.公司注冊資金100w以上

2.公司名下3名人員近期1個月社保證明

3.有可行性研究報告和相關技術方案

4.網站域名備案必須在公司名下

5.伺服器託管要求在本省

6.網站搭建必須符合辦理EDI許可證

企業申請edi許可證需要准備的材料有：

1、營業執照副本

2、法人及股東身份證

3、公司章程（需要最新的，工商局加蓋檔案查詢章）

4、3人近期1個月的社保證明

5、公司人員身份證、及人員的手機、郵箱

6、公司座機、法人手機、郵箱

7、網站域名證書（公司名義購買）

8、網站伺服器托協議及伺服器提供商的IDC/ISP資質

9、公司辦公場地證明（廣東地區需要）

10、網站測評報告（廣東地區需要）

證書案例

Ⅷ EDI的使用 EDI在物流企業中的應用和作用

EDI最初由美國企業應用在企業間的訂貨業務活動中，其後EDI的應用范圍從訂貨業務向其他的業務擴展，如POS銷售信息傳送業務、庫存管理業務、發貨送貨信息和支付信息的傳送業務等。近年EDI在物流中廣泛應用，被稱為物流EDI。

所謂物流EDI是指貨主、承運業主以及其他相關的單位之間，通過EDI系統進行物流數據交換，並以此為基礎實施物流作業活動的方法。物流EDI參與單位有貨主（如生產廠家、貿易商、批發商、零售商等）、承運業主（如獨立的物流承運企業等）、實際運送貨物的交通運輸企業（鐵路企業、水運企業、航空企業、公路運輸企業等）、協助單位（政府有關部門、金融企業等）和其他的物流相關單位（如倉庫業者、專業報送業者等）。

下面我們看一個應用物流EDI系統的實例，下面是一個由發送貨物業主、物流運輸業主和接收貨物業主組成的物流模型。這個物流模型的動作步驟如下：

A、 發送貨物業主（如生產廠家）在接到訂貨後制定貨物運送計劃，並把運送貨物的清單及運送時間安排等信息通過EDI發送給物流運輸業主和接收貨物業主（如零售商），以便物流運輸業主預先制定車輛調配計劃和接收貨物業主制定貨物接收計劃。

B、 發送貨物業主依據顧客訂貨的要求和貨物運送計劃下達發貨指令、分揀配貨、列印出物流條形碼的貨物標簽（即SCM標簽，Shipping Carton Marking）並貼在貨物包裝箱上，同時把運送貨物品種、數量、包裝等信息通過EDI發送給物流運輸業主和接收貨物業主依據請示下達車輛調配指令。

C、 物流運輸業主在向發貨貨物業主取運貨物時，利用車載掃描讀數儀讀取貨物標簽的物流條形碼，並與先前收到的貨物運輸數據進行核對，確認運送貨物。

D、 物流運輸業主在物流中心對貨物進行整理、集裝、作成送貨清單並通過EDI向收貨業主發送發貨信息。在貨物運送的同時進行貨物跟蹤管理，並在貨物交納給收貨業主之後，通過EDI向發貨物業主發送完成運送業務信息和運費請示信息。

E、 收貨業主在貨物到達時，利用掃描讀數儀讀取貨物標簽的物漢條形，並與先前收到的貨物運輸數據進行核對確認，開出收貨發票，貨物入庫。同時通過EDI向物流運輸業主和發送貨物業主發送收貨確認信息。

物流EDI的優點在於供應鏈組成各方基於標准化的信息格式和處理方法通過EDI共同分享信息、提高流通效率、降低物流成本。例如，對零售商來說，應用EDI系統可以大大降低進貨作業的出錯率，節省進貨商品檢驗的時間和成本，能迅速核對訂貨與到貨的數據，易於發現差錯。

應用傳統的EDI成本較高，一是因為通過VAN進行通訊的成本高，二是制定和滿足EDI標准較為困難，因此過去僅僅大企業因得益於規模經濟能從利用EDI中得到利益。近年來，互聯網的迅速普及，為物流信息活動提供了快速、簡便、廉價的通訊方式，從這個意義上說互聯網將為企業進行有效的物流活動提供堅實的基礎

Ⅸ 急需：中小企業開展電子商務並獲得成功的案例！！！

案例分析：中遠集團電子商務發展戰略談
作者： 時間： 2006年08月01日
不同的企業或行業，因為主營業務的不同，其信息技術的應用都帶有深刻的行業色彩。具體到中遠集團，可以說他們信息系統的建設歷程實際上就是一個對電子商務不斷認知、探索、發展的過程。 EDI起步 中遠集團主要從事海洋運輸，在貨物運輸的過程中，打交道的部門涉及銀行、海關、港口、碼頭、商檢、衛生檢疫等各種各樣的單位，貨物的流轉和信息傳遞息息相關。如果採用紙面文件形式進行信息傳輸，工作量之大是不可想像的。所以，從80年代初中遠集團就開始了EDI（電子數據交換）方面的研究，當時研發出的EDI標准後來成為了中國海運界的通用標准，一直沿用至今。 中遠集團EDI中心的建設起步於90年代初，當時主要是與國際著名的GEIS公司合作，由他們為中遠集團提供報文傳輸服務。1995年，中遠集團正式立項，1996年至1997年完成了中遠集團EDI中心和EDI網路的建設，該EDI網路基本覆蓋了國內50多家大小中貨和外代網點，實現了對海關和港口的EDI報文交換，並通過北京EDI中心實現了與GEIS EDI中心的互聯，連通了中遠集團海外各區域公司。目前，中遠集團已經通過EDI實現了對艙單、船圖、箱管等數據的EDI傳送，在電子商務方面走在了國內運輸行業的前列。

「中遠網」建設漸入佳境 1997年，中遠集團投入大量資金和人力，建成中遠集團全球通信專網，並以該網路為基礎，構建了中遠集團Intranet網路平台。該平台的建成，促進了中遠集團全球E－Mail中心的建設。截止1999年10月，中遠集團已經建成以北京為中心，覆蓋中國、新加坡、日本、美洲、歐洲、澳大利亞等國家和地區的電子郵件網路，中遠集團海內外的大部分業務人員已經通過其全球E－Mail系統進行日常業務往來。 1997年1月，中遠集團總公司正式開通www.cosco .com.cn網站。北美、歐洲、中遠集運、中遠散運、廣遠等集團各所屬單位的網站也相繼建成。網站的建立在樹立中遠集團良好企業形象、擴大中遠集團影響、為用戶提供高效便捷服務等方面取得了一定的成效，同時也為中遠集團開辟了一條通過Internet與外界溝通信息、加速中遠信息流轉的新途徑。 1998年9月，中遠集運在網站上率先推出網上船期公告和訂艙業務。這一業務的開展，突破了傳統服務中速度慢、效率低、工作量大、差錯率高的問題，將貨運服務直接送到客戶的辦公桌上，使客戶足不出戶便可辦理貨物出口業務流程中的委託訂艙、單證製作、信息查詢等多種業務手續。在網上定艙業務的基礎上，中遠集團又向全球客戶推出了中轉查詢、信息公告、貨物跟蹤等多項業務，從而使全球互聯網用戶均可直接在網上與公司開展商務活動。目前，公司推出的整套網上營銷系統，已初步具備虛擬網上運輸的雛形，具有較強的雙向互動功能和較高的服務效率。其中電子訂艙系統可使每一位網上用戶在任何地區和時間內，通過互聯網與公司開展委託訂艙業務，任何一位客戶只要具備上網條件，都可足不出戶地直接訪問中遠的電子訂艙系統。貨物運輸及中轉查詢系統則體現出方便、快捷、准確的操作特色。這項功能可使客戶對貨物實行動態跟蹤，在網上隨時查詢單證流轉、海關申報、進出口及中轉貨物走向等相關信息。信息公告系統還可以在最短的時間內將中遠有關船期調整、運價變化等情況在互聯網上作出及時反映。中遠集團電子商務應用的成功開展，極大地提高了市場營銷的科技含量，新的客戶群越來越多地從互聯網上聚集而來。 目前，「中遠網」的建設已初具規模，中遠集團近二十個所屬單位網站的建設已基本完成，各站點間也實現了鏈接，組成了「中遠網」的基本框架，無論從企業形象還是業務功能上，都在向世界幅射著中遠的影響。

電子商務發展戰略 中遠發展電子商務的戰略目標定位在從全球客戶的需求變化出發，以全球一體化的營銷體系為業務平台，以物流、信息流和業務流程重組為管理平台，以客戶滿意為文化理念平台構建基於Internet的、智能的、服務方式柔性的、運輸方式綜合多樣並與環境協調發展的網上運輸和綜合物流系統。 動力平台——滿足全球客戶需求變化 隨著電子商務的發展，客戶的需求正由實體交易轉向虛擬交易，客戶最終關心的是以消費者為本的「供給鏈」、「供給鏈管理」以及「供給鏈一體化」在網上與現實之間的完美結合。

因此，中遠發展電子商務的根本出發點和唯一動力就是圍繞全球客戶的需求變化，為企業創造最佳的效益。 業務平台——全球一體化的市場營銷體系 當前，包括中遠在內的國際上各大航運企業的內部資源配置模式正在由航線型資源配置模式向全球承運的資源配置模式轉變，將遍布於全球各地的人員、設備、信息、知識和網路等資源進行全方位、立體化的協調和整合，形成全球一體化的營銷體系。中遠電子商務是其全球營銷體系的網上體現，中遠全球營銷體系則是中遠全球性電子商務的基礎平台。 管理平台——物流、信息流和業務流程的重組 中遠電子商務的管理平台是實現物流、信息流和業務流三流統一，以創造更科學、更合理、更節約的生產與消費的銜接。這一管理體系從構成上講，不是單純的硬、軟體技術，而是從市場上收集各種物流提供者所提供的信息，包括服務內容、方式、費用、時間等，另一方面以客戶需求為准提供包括服務水平、質量、成本等信息，並將兩方面的信息進行集中、加工整理、分析和融匯貫通，從而在供求關繫上達到互動性交易。作為全球承運人，航運作為全球物流的主幹環節，與客戶和其他環節的物流提供商存在天然密切的聯系而使得發展電子物流具備先天優勢，關鍵是要以互聯網為基礎，整合客戶供應鏈各環節的物流提供者，構造面向客戶的虛擬綜合物流網路。

服務平台——「一站服務」和「綠色服務」 中遠獨具特色的「一站服務」，現在是由其全球營銷網路中的每一個服務窗口全部接受客戶原先需在公司其他幾個部門或窗口才能完成的托運操作手續。客戶只要找一位業務員，進一道門，辦理一次委託手續，就可以將極其繁復的出運操作流程交付處理。而將來中遠網上的「一站服務」，將使客戶操作更便捷，只點擊一下滑鼠，就可完成所有手續。中遠現在推出的綠色服務，是業務人員進駐客戶單位進行聯合辦公，客戶只需提供委託書或訂艙書，整個出運業務流程便全部由這些業務人員來完成。而將來「綠色服務」的功能將直接嵌入客戶的內部網路中，參與客戶的電子商務過程，給客戶提供更優良的服務平台。 技術平台——Internet和中遠全球信息管理系統 完善的電子商務的前提和基礎是完善的企業級計算機網路及金融、貿易和法律環境，中遠集團正致力於從系統設計、數據標准、功能模塊、網路技術上，將現有信息系統按照電子商務的更高要求進行完善和調整，致力於在國內外推廣電子提單的應用，並在中國航運電子商務業內標準的建立上作出自己應有的貢獻。 找准切入點 如果說企業過去建網、做信息系統多源於提高辦公效率的目的，現在搞電子商務則更多了一重關乎企業生存發展的使命感。企業做電子商務，首先都是搭平台建網站，但這只是第一步，電子商務之路應該怎麼走，還要看企業想用這個平台做什麼。 產品製造型企業想建的可能是網上市場，通過它更好地賣東西；服務型企業可能更希望通過網站增強、延伸自己的服務內容和手段，使自己更具競爭力。

但這也只是泛泛而談，讓電子商務真正成為促進企業發展的有效手段，最重要的還是應該從核心業務入手，切入企業的關鍵需求。 以中遠集團為例，它的核心業務是物流運輸，涉及的單位多，處理的信息量大，為用戶提供服務最需要解決的就是方便用戶的辦事流程，進行高效、准確、安全的信息服務。多年來，他們一直圍繞這個主題，在運輸服務領域進行信息技術的探索應用，從EDI中心、企業內部網到現在的「中遠網」建設，先實現了信息流轉電子化，然後一步步地把自己的各種業務搬上網，現在又在籌劃開拓新的服務內容。他們看清了物流運輸中自己應該扮演的角色，走出了一條中遠特色的電子商務發展之路。 每個企業，都有自己特色的業務需求，找准自己的應用點，信息技術貫穿其中，發展電子商務就目標明確、有的放矢。如果看到別人做好了，自己單純地進行模仿，南桔北枳，很容易費力不討好。

Ⅹ 供應鏈管理案例及措施

供應鏈管理案例及措施

供應鏈管理把供應鏈的供應商、分銷商、零售商等聯系在一起，並對之優化，使各個相關企業形成了一個融合貫通的網路整體，在這個網路中，各企業仍保持著個體特性。那麼，下面是我為大家分享供應鏈管理案例及措施，歡迎大家閱讀瀏覽。

經典案例

(1)豐田、耐克、尼桑、麥當勞和蘋果等公司的供應鏈管理都從網鏈的角度來實施的;

(2)殼牌石油通過IBM的LotusNotes開發了SIMON(庫存管理秩序網)的信息系統，從而優化了它的供應鏈;

(3)利豐的供應鏈優化方法是在生產上對所有供應廠家的製造資源進行統一整合，作為一個整體來運作，是基於整合供應商的角度;

(4)HP列印機和豐田是通過麥肯錫咨詢在地理上重新規劃企業的供銷廠家分布，以充分滿足客戶需要，並降低經營成本，是基於地理位置的選擇。

(5)寶潔是通過寶供物流，採用分類的方法，與供應鏈運作的具體情況相適應，詳細分類並採取有針對性的策略可以實現顯著的優化供應鏈，是基於分類的細化。

(6)錦鑫物流集團通過億博物流咨詢進行企業轉型，從國有大型生產集團(華西、國資委等四個國有單位)的物流業務剝離出來，而成長為資產達二十幾億的大型地方物流企業。是基於戰略的選擇與規劃。

常見的供應鏈管理方法：

快速反應(QR)

快速反應Quick response(QR)是指物流企業面對多品種、小批量的買方市場，不是儲備了“產品”，而是准備了各種“要素”，在用戶提出要求時，能以最快速度抽取“要素”，及時“組裝”，提供所需服務或產品。QR是美國紡織服裝業發展起來的一種供應鏈管理方法。

有效客戶反應(ECR)

有效客戶反應(efficient consumer response,ECR)是有效客戶反應簡稱。它是1992年從美國的食品雜貨業發展起來的一種供應鏈管理策略。也是一個由生產廠家、批發商和零售商等供應鏈成員組成的，各方相互協調和合作，更好、更快並以更低的成本滿足消費者需要為目的的供應鏈管理解決方案。有效客戶反應是以滿足顧客要求和最大限度降低物流過程費用為原則，能及時做出准確反應，使提供的物品供應或服務流程最佳化的一種供應鏈管理戰略。

ECR與QR的比較

(一)QR與ECR的差異

ECR主要以食品行業為對象，其主要目標是降低供應鏈各環節的成本，提高效率。

QR主要集中在一般商品和紡織行業，其主要目標是對客戶的需求作出快速反應，並快速補貨。

這是因為食品雜貨業與紡織服裝行業經營的產品的特點不同：雜貨業經營的產品多數是一些功能型產品，每一種產品的壽命相對較長(生鮮食品除外)，因此，訂購數量過多(或過少)的.損失相對較小。

紡織服裝業經營的產品多屬創新型產品，每一種產品的壽命相對較短，因此，訂購數量過多(或過少)造成的損失相對較大。

1.側重點不同

QR側重於縮短交貨提前期，快速響應客戶需求;ECR 側重於減少和消除供應鏈的浪費，提高供應鏈運行的有效性。

2.管理方法的差別

QR主要藉助信息技術實現快速補發，通過聯合產品開發縮短產品上市時間;ECR除新產品快速有效引入外，還實行有效商品管理、有效促滾動。

3.適用的行業不同

QR適用於單位價值高，季節性強，可替代性差，購買頻率低的行業;ECR適用於產品單位價值低，庫存周轉率高，毛利少，可替代性強，購買頻率高的行業。

4.改革的重點不同

QR改革的重點是補貨和訂貨的速度，目的是最大程度地消除缺貨，並且只在商品需求時才去采購。ECR改革的重點是效率和成本。

(二)共同特徵

表現為超越企業之間的界限，通過合作追求物流效率化。具體表現在如下三個方面：

1. 貿易夥伴間商業信息的共享。

2. 商品供應方進一步涉足零售業，提供高質量的物流服務。

3. 企業間訂貨、發貨業務全部通過EDI來進行，實現訂貨數據或出貨數據的傳送無紙化。