水處理績效面談

❶ 如何組織一次有效地績效面談

績效考核的目的在於幫助員工改善績效，而不是打分劃等，績效面談是達到這一目的的必由途徑！
績效考核工作如何開展？怎樣才能使企業的績效考核工作收到成效？是僅僅在人力資源部下發的表格上打分，然後按照要求劃分等級嗎？顯然不是。
也許很多企業並沒有完善的績效管理機制，並沒有培訓管理者的績效管理思想和技能，僅僅要求管理者對員工進行打分，但我們必須清楚，這種「黑屋子」里的打分行為對於員工沒有任何意義，它既無法給員工一個合理的評價，也不能幫助員工改善績效，充其量只是進行了一場主題為「績效考核」的集體表演，當表演結束回到現實之後，一切恢復平靜，本來對績效考核寄予期待的老總所能收獲的也許只是各級管理者的不滿和員工的情緒低落，因為這樣的績效考核方式給管理者和員工雙方都帶來了傷害，擾亂了管理者的工作秩序，打擊了員工的積極性。這就是所謂績效考核是柄雙刃劍的題中之意，用得好，能帶來收益，用得不好，反倒傷到自己。
那麼，如何用好這柄雙刃劍呢？筆者認為，要改變這種現狀，管理者就必須在考核方式上做出適當的改變，這個改變就是績效面談，通過面談的方式把考核結果告訴員工，並與員工一起分析他們表現好的方面，同時也指出他們在上一績效周期內存在的不足，提供建設性的改進建議，幫助他們改善績效，這才是我們所應倡導和實踐的恰當考核方式。
一、什麼是績效面談
所謂績效面談，是指管理者與員工針對員工上一周期的績效表現進行的一對一的面談，重點是幫助員工認識自己在績效方面的優點和不足，同時提出建設性的改進建議，幫助員工改善績效，提高能力。
我們可以進一步從以下幾個方面來理解績效面談：
1．績效面談不是告訴員工得了多少分，而是告訴員工為什麼得這些分。其實在進行面談的時候，得分多少已經不重要，關鍵是幫助員工分析績效結果，之所以得這些分的理由，讓員工明白自己的績效水平，知道自己在哪些方面做得不好，以便以後有重點的加以改進。
2．績效面談是管理者和員工雙方探討成功的機會，而不是爭吵和辯論場所。因此，管理者在與員工進行績效面談的時候，應該以輔導者和幫助者的身份，幫助員工認識自己表現優秀的方面，以強化員工的正面行為，使員工的優秀表現得以固化，同時，針對員工表現中存在的不足，管理者也應以幫助員工分析問題為著眼點，而不要抓住不放，重點在於幫助員工分析問題並找出解決的辦法，探討如何做才能更加成功，而不是一味指責和製造矛盾。
3．績效面談的結果應該是雙方對如何改進績效達成一致理解。面談的最後，管理者與員工應該對如何改進績效形成統一的意見，制定績效改進計劃，對績效改善做出正式的承諾，並簽字確認。
二、面談前的准備工作
做任何一項工作事前都需要做好充分的准備，否則，你將難以駕馭整個局面，績效面談尤其如此。績效面談之前，管理者要事前做好充分的准備，收集面談時可能用到的資料，針對每個員工的績效考核結果，結合員工的特點，事前要預料到員工可能會對哪些內容有疑問，哪些內容需要向員工做特別的澄清說明，針對每個員工，都找出他們的優點和不足，以便在面談的時候與員工進行高效的對話，使之朝積極的方向發展，成為雙方探討成功的機會，而不是陷入尷尬的僵局或面紅耳赤的爭吵。由於績效面談是管理者和員工雙方的行為，因此，員工同樣要做好准備。
一）管理者需要做的准備工作：
1．目標管理卡
績效期初，管理者與員工一起制訂的績效管理目標，可能是目標管理卡，也可能是績效合同，這是管理者和員工共同的承諾，是雙方共識的結果，也是績效管理整個過程的重要依託，直到績效面談，它依然是最重要的信息來源。所以一定要再一次把績效管理目標拿出來，作為管理者和員工面談的重要內容，以備隨時參閱。
2．職位說明書
職位說明書作為人力資源管理最基礎的文件當然是績效面談的內容之一。管理活動是個動態的過程，員工的工作有可能在過程當中發生改變，可能增加一些當初制訂績效目標時所未能預料的內容，也有可能一些目標因為某些原因沒能組織實施，那麼，這個時候，職位說明書作為重要補充將發揮重要作用。所以，員工的職位說明書也一定要置於案頭以備查閱。
3．員工的績效檔案
所謂績效檔案，就是在平時的管理活動中，管理者在跟蹤員工績效目標進展情況的時候所觀察和記錄的內容，它是績效考核的事實依據，是績效考核的根本原則「沒有意外」的保證，非常重要。
建立績效檔案的理由：
A．提供績效考核的事實依據
績效考核的根本原則是「沒有意外」原則（No Surprise）。所謂沒有意外原則是指在進行績效考核的時候，管理者和員工對考核結果的看法應該是一致的，至少不應該出現重大的分歧，而要做到這一點，管理者在進行績效溝通和輔導的時候，就應該對員工的績效表現進行觀察和記錄，確保在進行績效考核的時候是基於客觀事實而不是主觀想像。
B．提供改善績效的事實依據
績效管理的目的是改善員工的績效和工作能力，而要改善員工的績效，就要對員工的績效狀況和能力水平進行診斷，績效記錄為管理者對員工的績效進行診斷，改進員工績效提供了事實依據。
C．發現績效優秀和績效問題的原因
對績效信息的收集和記錄可以為管理者積累一定表現突出的關鍵事件，可以幫助管理者發現績效優秀背後的原因，對此進行提煉，使員工以優秀績效表現為榜樣，把工作做得更好；反之，幫助管理者發現績效較差背後的原因，提醒員工注意，使員工少犯或不犯重復的錯誤，以此改進員工的績效。
這個工作是很多管理者的薄弱環節，平時只忙於事務，可能無暇收集這些資料，也有可能根本就忽視了這個環節，如果你到現在還沒有開始收集員工的績效資料，沒有建立員工績效檔案的話，那你要開始做這個工作了，否則到面談的時候，你無法向員工解釋你的考核結論，員工也不會認可你的結論，那麼你們的績效面談肯定會陷入尷尬的僵局或面紅耳赤的爭吵。
4．安排面談計劃
通常一個管理者有若干個下屬，管理者不可能同時面對一群人來面談，你只能一個一個單對單地面談。所以你必須有一個統籌的安排，根據自己的工作安排，與員工進行適當的溝通之後，擬訂一個行之有效的面談計劃，並將計劃告訴員工，讓員工有一個心理和行動上的准備。
5．讓員工做好准備
只有管理者本人做准備是不夠的，面談是管理者和員工兩個人共同完成的工作，只有雙方都做了充分的准備，面談的成功才成為可能。所以，在面談計劃下發的同時也要將面談的重要性告知員工，讓員工做好充分的准備。
二）員工需要做的准備工作：
1．績效目標管理。和管理者一樣，員工同樣需要把績效目標作為面談基礎。
2．職位說明書。職位說明書是績效考核的重要依據之一，因此員工需要重新學習和參閱職位說明書。
3．工作總結。員工需要對自己在本績效周期內的工作做一個系統的總結，為績效面談提供員工角度的信息來源。
三、面談中應注意的問題
准備工作固然重要，但相對來說，面談的過程更加重要。所以，管理者一定要在面談過程中注意方式、方法，使面談在融洽的氣氛中進行，在愉快的告別中結束，真正起到幫助員工改進績效的作用，而不要演變成批鬥會、辯論場。
通常一個員工的績效表現有正反兩個方面，有表現優秀值得鼓勵的地方，也有表現不足需要加以改進之處，所以，績效面談也應該從正反兩個方面著手，既要鼓勵員工發揚優點，也要鞭策員工改進不足。
一）對於正面的績效面談，有三點要特別注意：
1．真誠
真誠是面談的心理基礎，不可過於謙遜，更不可誇大其詞。要讓員工真實地感受你確實是滿意他的表現，你的表揚確實是你的真情流露，而不是「套近乎」，扯關系。只有這樣，員工才會把你的表揚當成激勵，在以後的工作中更加賣力，通俗地說，你的表揚和溢美之詞一定要「值錢」，不是什麼都表揚，也不是隨時隨處都表揚，而是在恰當之處表揚，表揚要真誠，發自肺腑。
2．具體
在表揚和激勵員工的時候，一定要具體，要對員工所做的某件事有針對性地具體地提出你的表揚，而不是籠統地說員工表現很好。比如，員工為了趕一份計劃書而加了一夜的班，這時你不能僅僅說員工加班很辛苦，表現很好之類的話，而是要把員工做的具體事特別點出，比如：「小王，你加了一夜的班趕計劃書，領導對你的敬業精神很贊賞，對計劃書的編寫很滿意，結構很清晰，邏輯很嚴謹，體現了你的文字水平和理解能力。」這樣，小王就會感受到不僅加班受到了表揚，而且計劃書也獲得了通過，得到了賞識，相比較，後面的話可能對小王更有激勵作用。
3．建設性
績效面談的過程中，管理者要給員工提出一些建設性的改進意見，幫助員工更好地認識改進工作的方法和技能，幫助員工分析如何才能做得更好，以幫助員工獲得更大提高和改進。
二）對於負面的績效面談，要注意以下幾點：
1．具體描述員工存在的不足，對事而不對人，描述而不作判斷。你不能因為員工的某一點不足，就做出員工如何不行之類的感性判斷。這里，對事不對人，描述而不判斷應該作為重要的原則加以特別注意。 所謂描述而不判斷，這里有一個小例子，比如某單位的小王下午來的時候喝了很多酒，上班的時候，被上級主管劉經理發現了，劉經理就斥責他說，「小王，你喝醉了還來上班，還酗酒滋事，成何體統？」實際上，這就是一個判斷，而不是描述。劉經理應該說：「小王喝了很多酒，來上班的時候，站立不穩，還碰到了幾個桌子，文件都撒到地上了」。
2．要客觀、准確、不指責地描述員工行為所帶來的後果。你只要客觀准確地描述了員工的行為所帶來的後果，員工自然就會意識到問題的所在，所以，在這個時候不要對員工多加指責，指責只能僵化你與員工之間的關系，對面談結果無益。
3．從員工的角度，以聆聽的態度聽取員工本人的看法。聽員工怎麼看待問題，而不是一直喋喋不休地教導。
4．與員工探討下一步的改進措施。與員工共同商定未來工作中如何加以改進，並形成書面內容。
四、績效面談的兩個重要技巧
BEST法則和漢堡原理是績效面談的兩個重要技巧。所謂BEST反饋，是指在進行績效面談的時候按照以下步驟進行：
①Beh******ior description （描述行為）
②Express consequence（表達後果）
③Solicit input（徵求意見）
④Talk about positive outcomes （著眼未來）
例如，某公司市場部的小周經常在製作標書時候犯了一個錯誤，這時候，主管就可以用BEST法則對他的績效進行反饋：
B：小周，8月6日，你製作的標書，報價又出現了錯誤，單價和總價不對應，這已經是你第二次在這個方面出錯了。
E：你的工作失誤，使銷售員的工作非常被動，給客戶留下了很不好的印象，這可能會影響到我們的中標及後面的客戶關系。
S：小周，你怎麼看待這個問題？准備採取什麼措施改進？
小周：我准備……
T：很好，我同意你的改進意見，希望在以後的時間里，你能做到你說的那些措施。
所謂漢堡原理（Hamburger Appr-oach），是指在進行績效面談的時候按照以下步驟進行：
①先表揚特定的成就，給予真心的鼓勵；
②然後提出需要改進的「特定」的行為表現；
③最後以肯定和支持結束。

❷ 績效面談的作用

績效面談一般包括如下三個作用：

1、發現問題，指導工作。員工的績效中可能存在一些不足之處，或者員工目前的績效表現比較優秀，但如果今後想要做得更好仍然有一些需要改進的方面，需要管理者適當的對員工進行績效輔導。

2、把握現在，維持現有績效。使員工認識到自己的成就和優點，從而對員工起到積極的激勵作用。

3、展望未來，建立績效發展計劃。結合本次績效結果和輔導，進行下一階段績效目標的設定。

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績效考核的作用

1、達成目標。績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。

2、挖掘問題。績效考核是一個不斷制訂計劃、執行、檢查、處理的PDCA循環過程，體現在整個績效管理環節，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環，這也是一個不斷的發現問題、改進問題的過程。

❸ 績效面談的流程或是步驟怎樣的

第一步：引導下屬認同問題的存在
當我們問大多數H R從業者做績效面談首先應從哪裡開始時，或許他們會給你一個無辜的表情，或許他們會給你一大堆的理論，或許他們會說「當然是找問題」，那我們接著問「接下來呢？」他們往往會說，「問他原因，告訴他如何改正！」如果這樣說，問題就出現了，很顯然在這里忽略了一個最為關鍵的環節——你的下屬他認同問題的存在嗎？這其實是績效面談中首先要探討的問題。
第二步：討論問題解決的方式
當下屬認同問題的存在後，你們可能就會高高興興地結束此次面談，並滿意地對下屬說「好了，你現在知道問題的存在了，那你回去好好改進吧，希望你能給我滿意的績效」，下屬也激情高昂地給你承諾一定改進績效，但結果卻往往令你吃驚：一是他的績效確實改進了，但不是你想要的方式，或是出現了你不願看到的結果；二是結果差強人意。為什麼？因為你雖然知道了問題的存在，卻沒有與其討論問題解決的方式，這也是績效面談第二步要做的事情。
第三步：限定改進的期限
在做好了以上兩步後，還要給下屬一個改進的期限。如果你想讓下屬今天就能做出一些改進，那就得與下屬說好是今天，而不是到明天中午，這是正式面談一個必要且重要的收尾工作，否則你將得到的是下屬無窮盡推遲改進的理由。
第四步：給予持續的監督與指導
通常來說，員工只會做你檢查的事，不會做你期望的事，這源於人性，不可避免；但是作為今天的管理者需要明白的是，檢查與信任沒有關系，檢查重於信任，檢查就是執行力，這也是進行績效面談第四步的關鍵。
第五步：及時激勵改進績效的行為
通過持續的監督，通常會使員工的績效得到很大的提升，但是作為管理者如果希望下屬持續改進，還要走好最後一步——及時激勵任何一個提高績效的行為，激勵任何一個目標達成的行為，否則你可能會前功盡棄。

❹ 績效面談內容怎麼寫

如下：

一、談工作業績 工作業績的綜合完成情況是進行績效面談時最為重要的內容，在面談時應將評估結果及時反饋給員工，如果員工對績效評估的結果有異議，則需要和員工一起回顧上一績效周期的績效計劃和績效標准，並詳細地向員工介紹績效評估的理由。

通過對績效結果的反饋，總結績效達成的經驗，找出績效未能有效達成的原因，為以後更好地完成工作打下基礎。

二、談行為表現 除了績效結果以外，還應關注員工的行為表現，比如工作態度、工作能力等，對工作態度和工作能力的關注可以幫助員工更好地完善自己，並提高員工的技能，也有助於幫助員工進行職業生涯規劃。

三、談改進措施 績效管理的最終目的是改善績效。在面談過程中，針對員工未能有效完成的績效計劃，主管應該和員工一起分析績效不佳的原因，並設法幫助員工提出具體的績效改進措施。

四、談新的目標 績效面談作為績效管理流程中的最後環節，主管應在這個環節中結合上一績效周期的績效計劃完成情況，並結合下屬新的工作任務，和下屬一起提出下一績效周期中的新的工作目標和工作標准，這實際上是幫助下屬一起制定新的績效計劃。

面談禁忌

績效面談的目的是為了改進工作，改善上下級關系，但有時候會因為評估人沒有注意一些事項反而使員工感覺自己受到傷害，影響了兩人的關系，將績效面談搞砸了。

要做好績效面談，首先要注意一些禁忌事項，比如：

一忌無證據無數據的亂說 在沒有收集到完善的考核數據的時候，不要輕易對員工的績效表現進行評價。

二忌指手劃腳教訓人 在績效面談中避免一味批評和教育，而忘記幫助員工改善績效的初衷。

三忌做好好先生 在績效面談不要光談員工好的方面，而忽略員工的不足，員工的不足如何改善才是面談的重點。

四忌聽不進下屬的意見 在績效面談中要注意傾聽員工的想法，很有可能在某些環節忽視了，導致信息不對稱，聽聽員工怎麼說，會對績效面談起到幫助作用。

五忌毫無建設性的廢話 在績效面談要注意使用描述性語言，注意陳述事實而不是自己的主觀判斷。

六忌反饋籠統模糊 在績效面談中使用的語言要具體精確，不要籠統地說員工不好，籠統的說法對管理者本身來說是一個減分項。

七忌牽扯與工作無關的評價 經理在績效面談中要注意集中於員工的績效表現，而不是牽涉員工的個性或者私事。

八忌只「潑冷水」 一次考核結果不好，不代表員工永遠不行，在績效面談中注意使用積極性語言，而不要一味地潑冷水。

九忌無重點隨意溝通 在績效面談中談話應以員工的績效表現的優點、缺點、改進措施為主線，不要隨意亂說，毫無章法。 十忌選擇不適合的環境 面談最好在一個封閉的環境中進行，避免來訪或者電話打斷。

❺ 績效評估面談的常見三種方式。

企業大量的事實證明，要保證績效面談的質量，進一步提高其有效性和科學性，除了應做好績效面談前的各種准備工作之外，更重要的是採取有效的面談方式。

一、單向勸導式面談

單向勸導式面談亦稱單向指導型面談，它是通過對員工現時工作行為和表現進行剖析，說明哪些行為是正確的、有效的，哪些行為是錯誤的、無效的，根據工作說明書等文件，盡可能說服下屬，讓他們接受並提出新的更高的工作目標，不斷提升其績效水平。採用本面談方式，對於改進員工行為和表現，效果是十分突出的，尤其適用於那些參與意識不強的下屬。但由於這種單向性的面談，缺乏雙向的交流和溝通，容易堵塞上下級之間的言路，難以給下屬申訴的機會，使溝通渠道受阻。使用這種方式要求主管人員具備勸說員工改變自我的能力，並且能夠熟練運用各種激勵下屬的模式和方法。

二、雙向傾聽式面談

雙向傾聽式面談並沒有嚴格的程序和格式。這種面談形式，為下屬提供了一次參與考評以及與上級主管進行交流的機會。在面談中，首先要求下屬回顧總結自己的工作，然後上級主管根據下屬的自評報告，在綜合歸納各個方面考評意見的基礎上，提出自己的看法，並做出總體的評估，最後，再聽取下屬的意見，應當給下屬充分發表意見的機會，使其毫無顧忌地表達自己對考評結果的直接感受和真實看法，遇到不同意見時，也應當允許下屬保留自己的看法。採用本面談方式時，上級主管應具有與員工溝通的能力，要求主管能夠認真地傾聽員工的不同意見，對員工的陳述或過激的言詞不予反駁，不加可否，以緩解員工的抵觸情緒。採用這種方式，可以在員工受到挫折時，減少或消除員工的不良情緒。

雙向傾聽式面談要求參加者事先准備一些問題，而且要掌握提問和聆聽的時機。它的目的是讓下屬了解上級對其優缺點的評價，並就此作出反應。這種形式的主要缺點是：難以向被考評者立即提出下一步工作改進的具體目標，雖然員工對考評結果感到滿意，但其工作的改進程度不會太大。

三、解決問題式面談

基於上述各種面談方式的一些不足，出現了一種通過績效面談解決下屬實際問題的新形式，即解決問題式面談。使用該種面談方式時，應創造一種活躍的、開誠布公的、能夠進行有效交流的環境和氛圍，主管應傾聽員工的陳述，對員工的感受做出正確的回應，並針對上次面談以來員工所遇到的困難、需求、工作滿意度等各種問題，逐一進行剖析，以達成共識，從而促進員工的成長和發展。在本次面談中，對下屬所遇到的困難和提出的問題，應當抓住主要矛盾，深人進行討論和剖析，尋求解決問題的途徑，提出具體措施和辦法，並在此基礎上，幫助下屬提出改進工作績效的計劃和目標。這種面談的形式對大部分考評者來說，具有一定的難度，為此，需要組織相關的培訓，以提高考評者的管理技藝和水平。

四、綜合式績效面談

綜合式績效面談是將上述各種面談方式，經過合理的搭配綜合而成的一種績效面談方式。當上級主管經過專門的管理技巧培訓，掌握了一定的技能以後，為了實現績效面談的多重目標時，該方式就顯得十分有效了。所謂綜合式績效面談，也就是在一次面談中，採取靈活變通的方式，從一種面談形式轉換過渡到另一種面談形式。例如，單向勸導式面談適用於評估績效計劃目標的實現程度，而解決問題式面談更適合於促進員工潛能的開發和全面發展。將兩個目標區分開來進行面談需要耗費很多時間和精力，如果採用綜合式績效面談可以一次達到兩個目的，何樂而不為之。

不管採取了多麼有效的績效面談形式，為了使員工工作績效達到要求，還必須採取相應的配套措施。因為改變員工的行為是一件很艱苦的事情，但許多上級主管卻忽視了配套措施，認為只要填寫了績效考評的表格，就算萬事大吉了，直到下一次考評時，才想起查對一下過去的考評記錄。相反，有效率的管理者決不會「淺嘗輒止」，他們一定要將績效管理進行到底，並輔之以必要措施和手段，如薪酬、提升、激勵、懲罰等，最終促進組織與員工績效的改進與提高。

❻ 如何成功逆襲績效的面談工作

小案例：一個典型的績效面談場景
人物：王林，某製造型企業人力資源部部長助理，負責績效薪酬和培訓工作;劉總，某製造型企業人力資源總監。
劉總：(匆匆尋找，自言自語)「王林剛才還在啊，你們有沒有看到?(打電話)喂，王林啊?在哪裡?到我辦公室來一下，有個急事，趕快過來。」
王林：(匆匆趕來)「劉總，什麼事情這么著急?我這里很忙，這個月的培訓計劃有點調整，正和鋸片事業部孫總溝通呢。」
劉總：「哦，那個事情先別著急，先坐，工作溝通嘛，緩緩沒事，我這邊上個月的考核截止時間快到了，這個工作是我們部門負責組織的，自己要是沒按時完成，怎麼去催其他部門呢，你說是吧?」
王林：「考核嘛!我做的事情你反正知道，你看著辦吧，別讓我們吃虧就好。」(王林一副無所謂的態度)
劉總：「你的工作好壞我心裡有數，但程序也要走一下嘛!這樣吧，我們馬上就開始，你先把上個月的工作談一下吧。」
王林(瞪眼)：「劉總，您真是貴人多忘事啊，我不是已經把上個月的工作總結交給您了嗎?」
劉總(驚訝)：「是嗎?我怎麼沒記得，我找找看(劉總在一堆文件翻找)。哦，你的這個工作總結寫得太簡單了，你還是講講吧!」
王林：「我也沒做准備，(稍微猶豫)我用一下這個吧。(從劉總手中拿過工作總結，開始講)，12月份在公司領導的支持和幫助下，我基本上完成了預定的KPI指標，工作總結上有數據，也有相關說明，你自己看吧。至於關鍵行為指標和臨時任務指標，我的工作做了很多，也很忙，失誤也是有的，主要是因為本人思想上不重視、工作能力有限。這個月我准備繼續努力，發揚優點，改進缺點，爭取不斷改善。(作無辜狀)唉，劉總，反正我的工作你也是知道的，我也不多說了。」
劉總：「王林，你的工作我心裡有數的，你的成績我也看得到，但是，你的缺點也有很多。比如說，上次去鋸片事業部開會的時候，孫總就反映上個月的培訓計劃到現在還沒有收到，由於沒有培訓計劃，鋸片事業部不知道該做哪些培訓，所以上個月的培訓一個也沒做，這是你的責任吧?」
王林(作氣憤狀)：「那個事情我和你也解釋過了，我因為太忙給忘記了，我又不是故意的，這你也知道的，我手頭那麼多工作，一時忙不過來，忘記了也是能理解的吧?我下次記住就是了，在以後的工作中多加註意，不會再犯這樣的錯誤了。我這不剛才還在溝通這個事嘛，都已經開始行動了，你也是知道的!」
劉總：(點頭)「反正類似的事情以後你要注意，我以後不想再次聽到這樣的理由，好嗎?還有，崗位說明書上規定，你有一條很重要的職責是組織實施績效管理制度。這個工作主要是由績效薪酬專員做，你作為部長助理，有責任督促績效薪酬專員把這個事情做好，但是最近績效考核的工作開展得很不好，很多部門的考核不能按時完成，考核結果也不能及時匯總，績效分析做得也很馬虎，這是你的責任吧?」(語氣加重)
王林：「最近績效考核工作是開展得不好，這又不是我一個人的責任，是各個部門的部長不嚴格執行制度，有制度不執行，故意拖延。我也催過，但是效果不理想，我也拿他們沒有辦法。」
劉總：「這個我知道，但我記得我和你說過，讓你在每次考核的時候都要全程參與，旁聽考核面談的過程，並做好記錄，形成書面報告。但是好幾個月過去了，我一份報告也沒看到，而且我聽說，你每次參加其他部門的考核面談的時候都是坐一下就走，根本沒有用心，就憑這一點，我在KBI(關鍵行為指標)的這一項就得給你扣分!」(作發火狀)
王林：「劉總，您要這樣說我也沒有辦法，您是領導嘛!」
劉總：「王林啊，工作上有失誤不要推脫嘛，你的成績我也看得到，反正月度考核也是走個形式。關鍵是下個月你有沒有明確的改進計劃……」
王林：「劉總，你要給我一個方向嘛，你們上面不定下來我們怎麼做啊?」
劉總(看手錶)：「這樣吧，我們先談到這吧，反正我們也談的差不多了，我會一碗水端平的。我這邊還有些急事。不過，我看你這個月的績效獎金肯定要受影響了!」
王林：」隨您便吧!」(王林摔門走了出去)
王林：(邊走邊說，自言自語)「劉總怎麼這樣說呢，我沒有功勞還有苦勞呢，他根本不了解情況!」
問題出在哪裡?
上面的案例是我們都很熟悉的一個績效面談場景，很多企業管理者在做績效面談的時候都或多或少碰到了類似的問題。績效面談的目的是幫助員工改善績效，但是，結果經常非但沒有幫到員工，反倒引發了員工的逆反情緒，造成了對立和尷尬的局面。
那麼，我們要問一個問題，哪裡出了問題?基本上，我們可以得出以下結論。
1.准備工作沒有做好
我們再回到場景當中，王林正在忙著手頭工作的時候，被領導的電話突然打斷，王林找到領導之後才知道，要緊急進行一個績效面談。事情比較突然，王林根本沒有準備，但是領導為了完成任務，堅持要馬上進行面談，這是沒有計劃的表現。雙方都准備不充分，為面談的失敗埋下了一個隱患的種子。
2.沒有說明面談的目的
劉總解釋面談的原因時說，是因為面談規定的截止期限快到了，必須得做了，所以今天要面談，這個解釋讓員工感覺到應付和完成任務的心態，沒有感受到幫助自己改善績效的態度，所以會比較抵觸，這給員工的心理增加了負擔。
3.負面反饋多於正面反饋
整個面談過程，劉總都沒怎麼談王林的正面表現，王林表現的好的方面都是一帶而過，沒有重點強調，反倒在員工表現不好的方面指責太多，直接把面談引導向了對立的局面，最終導致了局面失控，雙方不歡而散。
4.面談者技能不足
劉總在整個績效面談的過程中都是泛泛而談，沒有深入分析，更沒有啟發員工思考，幫助其認識自己的不足，顯示了面談者在績效面談技巧方面存在很多不足。
四個准備助力績效面談成功
要想使面談成功，面談者要在以下幾個方面做好准備。
1.程序准備
所謂程序准備，是要了解整個績效面談的程序，做好面談布局，大致我們可以把整個面談進程分成四個步驟：開場(Open)、澄清(Clarify)、討論(Discuss)、結束(Close)，簡稱OCDC法則。
首先是開場寒暄，不要目的性太強，上來就直奔主題，要給員工心理緩沖的時間，簡單寒暄幾句和主題無關的話題，緩和一下氣氛，幫助員工平靜心情。
寒暄不是目的，寒暄是為後面做鋪墊的，所以寒暄之後就進入了澄清環節，把面談的目的和程序告訴員工：「王林，根據前面我們討論的計劃，今天下午我們用1個小時左右的時間，對你上個月的績效表現進行一次績效面談。績效面談的目的是幫助你改善績效，這個過程中我會問一些問題，更多的時間是聽你的想法，希望你不要保留，有什麼想法都可以說出來，我們來討論。我們的目標是一致的，就是幫助你改善績效。當然，好的方面和不足的方面我們都會談到，最後我們還會一起制定一個績效改善計劃。」
之後就進入了正式的討論環節，這個環節包括：確認績效目標值及衡量標准、討論各個指標的完成情況及原因、提出改善計劃、確認後期跟蹤方式。
最後是總結，簡要概括整個面談過程中達成的共識，表達對員工的信心，整理面談記錄，請員工簽字確認。需要提醒的是，最後別忘記感謝員工的時間和投入。
2.技能准備
大致掌握了整個面談的程序之後，經理還需要注意積累和提升績效面談技能。其實，績效面談中用到的技能是非常多的，下面重點談三個技巧。
(1)正面反饋的技巧
正面反饋的關鍵詞是「具體」。
凡事就怕具體，一旦要求具體地說明一個事情，很多人說話就吞吞吐吐，甚至開始左顧右盼，顧左右而言他。很多時候，經理在反饋時並沒有做好准備，就直接把話說出去了，這種做法會降低反饋的效果。
以「小王的市場報告」為例，介紹具體反饋的效果。
籠統的反饋：「小王表現不錯，非常敬業，最近連續加班，工作很賣力，辛苦了，接下來好好休息一下，調整調整。」
具體的反饋：「小王，你最近工作很投入，為了編寫市場分析報告，連續加了一周的班，現在你的報告在開會之前完成了，而且質量相當高，整個報告思路清晰、框架完整、分析細致。特別市場分析和市場展望部分，緊密聯系公司的實際，提出了非常好的分析思路和解決辦法，而且使用了幾個比較實用有效的分析工具。這對我們下一步要召開的市場會議起到了很大的幫助作用。我想這個工作對你個人的發展也是相當有幫助的，最近兩天別閑著，寫個總結，提高一下自己。」
第一種說法會有一些效果，小王會感激領導對他的關心，覺得領導不錯，但這種感覺不會持久，過後就忘記了。
第二種說法才是小王期待的，對工作本身的反饋才是員工願意聽到的，也是對員工最有幫助的。概括性的表揚對員工有一定的激勵作用，但不夠深入。其實，員工更願意了解經理對自己工作上的看法，當經理對工作的具體內容提出了針對性的看法時，員工才會真正受到激勵。畢竟貢獻不能停留在表面，所以正面反饋的時候，「具體」是一個關鍵詞。
(2)負面反饋技巧
負面反饋的關鍵詞是「描述而不判斷」。
關於負面反饋，也有一個小示例「小王醉酒」。
判斷式的反饋：「小王喝醉了酒來上班，還酗酒滋事，鬧得公司雞犬不寧。」
描述式的反饋：「小王喝了酒，滿身酒味，走路東倒西歪，碰倒了桌子，文件撒了一地，說話聲音很大，引起了很多人的關注。」
這兩種說法是一個意思嗎?是的。顯然，第一種反饋是主觀判斷，經理一上來就說小王喝了酒，實際上小王是否醉酒，誰也不知道。即便一個人已經喝得東倒西歪，還是希望聽到別人說自己很能喝，是海量。第二種是描述，所有的語言都是描述性的，不帶有任何判斷的性質，這些描述性的語言集合起來，就說明了小王喝酒上班很不應該，下次要注意。相比較而言，第二種比較容易接受。
關於負面反饋，有一個成熟的模式—BEST法則。
① 描述行為。明確清楚地告訴員工到底做了些什麼，利用實際的例子，用客觀和明確的詞語描述行為。
② 表達後果。直接表達感覺或描述具體狀況的情形，用平和的語氣去表達，並詢問對方的感覺或反應。
③ 徵求意見。詢問員工的意見或提出認為應該繼續的行為或要更改的行為，建議要具體，是針對個人的行為而非其個性。
④ 以積極的方式結束。向他指出該行為改變後的積極效果，對個人會帶來什麼好處。
【案例】一名員工在准備一份提交給客戶的資料時搞錯了一個數據，經理發現了，打算給一個負面的反饋，經理是怎樣做的呢?
首先，向員工描述錯誤行為的事實。B：「小王，你做的這份資料里有一個數據錯了，這個數據是……」
其次，向員工闡述這種行為可能帶來的不良後果。E：「提交給客戶的每一份文件都是客戶了解我們的窗口，小王，如果你是客戶，你想想看，如果你發現公司給你的資料有錯誤，你會對這家公司形成怎樣的印象?所以說我們的每一個行為都會影響我們在客戶心目中的形象。」
接著，徵求員工對於改正錯誤的意見。S：「小王，接下來我想聽聽你對這個問題的看法和你的解決思路，你打算做哪些事情以避免類似的情況發生?」
最後，鼓勵員工的改進措施對於公司的價值。T：「嗯，聽了你的想法，我覺得你對這個問題有了很深刻的認識，你提出的解決方案也比較切實可行，如果我們每個人每時每刻都能這樣做，這對於公司是非常重要的。」
BEST法則又叫「剎車」原理，是指在經理指出問題所在，並描述了問題所帶來的後果之後，在征詢員工的想法的時候，經理就不要打斷員工了，適時地「剎車」，然後以傾聽者的姿態，聽取員工的想法，讓員工充分發表自己的見解，發揮員工的積極性，鼓勵員工自己尋求解決辦法。最後，經理再做點評總結即可。
3.資料准備
資料的准備比較簡單，主要是上期員工績效考核表，員工的績效表現記錄、過程中的溝通記錄、員工的總結、員工的崗位說明書等。績效面談之前要確保這些資料都已經准備好，並且隨手可以拿到，不要像劉總一樣需要員工提醒，再去翻找，那樣給會給員工不重視的感受，影響面談的效果。
4.心理准備
面談者要充分考慮面談對象的性格特點，預估面談過程中可能發生的狀況，做好應對的心理准備，心理准備充足了，面談過程將更加可控。這就要求面談者要在面談之前在心理做一些預演，對各種情形都加以考慮並做好應對措施。
充分准備後的面談場景
那麼經過充分准備後的面談是什麼效果呢?我們再繼續看劉總和王林的面談：
劉總和王林根據公司的安排，雙方都做了有針對性的准備工作，接下來劉總預約王林進行績效考核面談。
(畫外音)：劉總和王林根據公司的安排，雙方都做了有針對性的准備工作。劉總擬訂了面談計劃，准備了王林的崗位說明書、業績管理卡、績效記錄等資料，並安排王林准備自己上個月的業績管理卡、工作總結，接下來預約王林進行考核面談。(劉總、王林上)
劉總(打電話)：「喂，王林嗎?根據公司的考核安排和我上次給你的計劃，我們該准備進行績效面談了，你的工作總結我看過了，你的業績管理卡我也已經有備份，我們明天上午進行績效考核面談，你明天上午9點鍾來我辦公室一趟。」
王林：「好的，劉總，我會准備好的。」
王林：(第二天上午九點，帶著准備好的相關資料入場)「劉總，今天上午我們約好的。」
劉總：(准備好相關資料)「王林你好，請坐，我正等你呢。你的工作總結我已經看過了，你的業績管理卡我也仔細看過了，這次考核公司很重視。我希望通過這次交流能對你的上個月的工作有一個客觀的評價，當然，這次面談更主要的目的是發現問題、總結經驗，以便於你更好地做好下個月工作。我希望能通過這次面談幫助你改進績效，這也是公司推行績效管理的根本目的，我們的面談不要偏離了這個方向，我說的你明白嗎?」
王林：「好的，劉總，我明白你的意思，正好我對下個月的工作有些想法，希望藉此機會和你溝通溝通，聽聽你的建議。」
劉總(微笑)：「太好了，那我們開始吧，你先談談你上個月的工作情況吧。」
王林：(拿起工作總結)「那我就根據工作總結的提綱來回顧一下我的工作……」
(畫外音)：(王林用了5分鍾時間匯報完了自己的工作)。
劉總：(較為認可王林的工作匯報，並對工作的幾個方面進行了表揚)「上個月你在培訓計劃的制定、培訓的組織實施、培訓的總結等幾個方面的工作都做得不錯。培訓計劃能按時發到各事業部，培訓的紀律抓得也比較好，出勤率都很高，另外培訓總結分析得也很詳細，我比較滿意，這些是你表現好的方面，希望能在以後的工作中繼續發揚，把這些工作做得更好。」
「另外，我有兩個問題想和你進一步溝通一下，一個是績效考核的組織，最近考核工作的組織很混亂，很多部門都不能及時完成考核工作，有的部門甚至拖期半個多月。這項工作是由你主管的，做得不是很好。還有一個是績效考核數據的匯總，最近績效考核數據的匯總老是出差錯，很多員工來投訴這個事情，搞得人力資源部的工作很被動。對於這兩個工作，我想聽聽你的想法。」
王林：「我覺得你剛才提到那兩個問題確實是存在的，我也為此做過努力，但效果總是不理想。比如績效考核的組織工作，最近由於公司各項業務比較繁忙，很多部長工作脫不開身，把考核這項工作忽視了，我也多次與他們溝通這個事情，和他們強調一定要按時完成，但是沒有辦法，還是經常出現拖期現象。」
劉總：(身體前傾，不時點頭，做認真傾聽狀)「王林，既然你也注意到了這一點，那麼你有什麼解決辦法嗎?」
王林：「我想是不是召開一次績效考核工作會議，重新申明績效考核的重要性，明確這也是各個部長的重要職責內容，不能因為其他的工作就把這個事情擱置了。還有，我想多參加一些部門的考核面談，會對這個工作有幫助。我以後會多花一些時間在這上面，多參加，多總結。」
劉總：「嗯，這個想法不錯。我也這么認為，我覺得你如果能在考核的時候多花一些時間與各個部長一起考核，對他們進行指導，記錄面談過程，並進行總結分析，會對考核的開展有很大的幫助。那我們就這樣定，以後每次考核的時候，你要盡可能地參加考核面談，並做記錄和分析，好嗎?」
王林：「嗯，這個月起，我就把這項工作做起來。剛才您還提到了考核數據匯總經常出錯的問題，這也是個困擾我的問題，我主要到績效薪酬專員Excel軟體使用得不是很熟練，速度慢，公式還經常出錯，如果能對她進行這方面的培訓，或許可以提高考核數據匯總的准確性。」
劉總：「很好，既然你注意到了問題的原因所在，我想這是可行的。財務部門的Excel軟體用得不錯，是不是可以在這個月的培訓計劃中加上這一條，讓財務部門對績效薪酬專員進行培訓，使她快速掌握這項技能?」
王林：「嗯，培訓正好也是我的工作職責，我把這項工作列入這個月的培訓計劃。」
劉總：「這樣我們就對以上兩個問題達成了一致，我都做了記錄，把這兩項工作列入你的績效改進計劃表，好嗎?總體來說你上個月的工作也是很有成績的，但也暴露出了一些問題，我想應該細化一下你的工作任務目標，加強和其他部門的溝通，關鍵是我想看到你在下個月工作中的改進和提升。」
王林：「劉總，我這邊還有些工作想法，我想在討論下個月工作計劃時再詳細確定。」
劉總：「作為你的領導，我也想聽聽你對我的工作有些什麼看法?」
王林：「劉總，我很感謝你對我的一貫支持，我有兩個建議，請你參考一下。第一，因為你參加公司高層決策比較多，當公司有一些工作關繫到人力資源部的工作目標調整時請你給我及時明確一下;第二，我也知道你比較忙，但是有時候人力資源部有些工作需要其他部門配合支持時，希望你多給予這方面協調。」
劉總：「十分感謝你的建議，你提的這兩個問題很重要，我會在下個月的工作中注意這兩方面的改進。」
王林：「劉總，那我感激不盡了。」
劉總：「時間關系，我們今天就談到這里。關於下個月你的KPI指標、KBI指標和臨時任務指標的調整情況，本周六能否交我?」
王林：「好的，本周六中午以前我把指標調整好以後交給你。」
劉總(微笑)：「王林，謝謝你的合作!」
王林(微笑)：「我回辦公室了……」
結束語：績效面談的最終目的是幫助員工改善績效，經理的價值是幫助員工成長，明確了這一點，面談就成功了一大半，剩下的都是技術性的東西、只要用心積累，不斷提升，做好績效面談並非難事!

❼ 如何與員工做績效考核面談

馬上就要年底了，各位管理者做好績效面談的准備了嗎？

如果你是一位初級管理者，你會與員工談負面的績效評定時會覺得特別為難，不知如何開口或模糊其詞嗎？

如果員工等待著績效評定結果，設想著老闆能給他升職加薪。那麼面對著他們的期盼，你又會以什麼樣的溝通方法來鼓勵他們，使他們能獲得快速的發展與成長呢？

如果你正在面對這些困擾或問題，不妨通過閱讀本文章，希望能給到你一些指引和幫助。

如何做好一次有效的績效面談呢，首先講一個失敗及成功的案例，讓大家先有感知，然後結合績效面談失敗與成功案例，我們再來看要如何做好績效面談呢？

績效面談案例：失敗篇

（差五分鍾下班，客服經理王明正收拾整理一天的文件，准備下班後去幼兒園接孩子，吳總走了進來）

吳總：王明，你現在不忙吧？考核結果你也知道了，我想就這件事與你談一談。

王明：吳總，我下班後還有點事……

吳總：沒關系，我今晚上也有個應酬，咱們抓點兒緊。

王明（無奈地）：那我就來。

（總經理辦公室，辦公桌上文件堆積如山。王明心神不寧地在吳總對面坐下）

吳總：王明，績效考核結果你也看到了……

（電話鈴響，吳總拿起了電話，「喂，誰？啊，李總呀，幾點開始？好，一定！……）

吳總（通話用了五分鍾。放下電話，笑容滿面的臉重新變得嚴肅起來）：剛才我們談到哪裡了？

王明：談到我的績效考核結果。

吳總：喔，你上一年的工作嘛，總的來說還過得去，有些成績還是可以肯定的。不過成績只能說明過去，我就不多說了，我們今天主要來談談不足。王明，這可要引起你的充分重視呀，盡管你也完成了全年指標，但你在與同事共處、溝通和保持客源方面還有些欠缺，以後得改進呀。

王明：您說的「與同事共處、溝通和保持客源方面還有些欠缺」具體指什麼？

（電話鈴再次響起，吳總接起電話，「啊，李總呀，改成六點了？好好，沒事，就這樣。」吳總放下電話）

吳總：王明，員工應該為上級分憂，可你非但不如此，還給我添了不少麻煩！

王明：我今年的KPI都已經完成了，可考核結果……

吳總：考核結果怎麼了？王明，別看我們公司人多，誰平時工作怎樣，為人處事如何，我心裡可是明鏡似的。

王明（委屈地）：我覺得您可能對我有些誤會，是不是因為在上次銷售報告會議上我的提議與李部長發生沖突，弄得很不愉快……

吳總：你不要亂琢磨，你看看陳剛，人家是怎麼處理同事關系的。

王明（心想：怨不得他的各項考核結果都比我好）：吳總，陳剛是個老好人，自然人緣好；但我是個業務型的人，比較踏實肯干，喜歡獨立承擔責任，自然會得罪一些人……

吳總：好了，李總又該催我了，今天就這樣吧。年輕人，要多學習，多悟！

王明（依然一頭霧水）：……

吳總自顧陪客人吃飯去了，留下王明一個人愣在那裡。

與員工溝通績效時有什麼要注意的事項，應該要溝通什麼內容呢，績效面談的成功篇又是怎樣的呢？

績效面談案例：成功篇

吳總：小王，這兩天我想就你近來的績效考核結果和你聊一聊，你什麼時候比較方便？

王明：吳總，我星期一、二、三準備接待公司的一批重要客戶，星期四以後事不多，您定吧。

吳總：我星期五也沒有其他重要安排，那就星期五？上午九點怎樣？

王明：沒問題。

星期五之前，吳總認真准備了面談可能用到的資料，他側面向王明的同事了解了王明的個性，並對面談中可能會遇到的情況作了思考。在這期間，王明也對自己一年的工作情況對照考核結果進行了反思，並草擬了一份工作總結和未來發展計劃。

（星期五上午九點，公司小會議室，寬敞明亮，吳總順手關上了房門，在會議桌頭上坐下，王明側坐在吳總右側）

吳總：小王，今天我們打算用大約一個到一個半小時的時間對你在過去半年中的工作情況做一個回顧。在開始之前，我想還是先請你談一談你認為我們做績效考核的目的是什麼？

王明：我覺得績效考核有利於對優秀的員工進行獎勵，特別是在年底作為發放獎金的依據。不知我說的對不對，吳總？

吳總：你的理解與我們做績效考核的真正目的有些偏差，這可能主要是由於我們給大家解釋得不夠清楚。事實上，我們實行績效考核，最終是希望在績效考核後，能通過績效面談，將員工的績效表現——優點和差距反饋給員工，使員工了解在過去一年中工作上的得與失，以明確下一步改進的方向，也提供一個溝通的機會，使上級了解下屬工作的實際情況或困難，以確定可以提供哪些幫助。

王明（不好意思地）：吳總，看來我理解得有些狹隘了。

吳總（寬容地笑笑）：我們現在不又取得一致了嗎？我們現在逐項討論一下，你先做一下自我評價，看看我們的看法是否—致。

王明：去年我的主要工作是領導客戶服務團隊為客戶提供服務，但是效果不是很令人滿意。我們制定了一系列的標准（雙手把文件遞給吳總），但滿意客戶的數量增幅僅為55％，距離我們80％的計劃相去甚遠。這一項我給自己「合格」。

吳總：事實上我覺得你們的這項舉措是很值得鼓勵的。雖然結果不是很理想，我想可能是由於你們沒有徵詢客戶建議的緣故，但想法和方向都沒有問題。我們可以逐步完善，這項我給你「優良」。

王明：謝謝吳總鼓勵，我們一定努力。

吳總：下一個。

王明：在為領導和相關人員提供數據方面，我覺得做得還是不錯的。我們從未提供不正確的數據，別的部門想得到的數據我們都會送到。這一項我給自己「優秀」。

吳總：你們提供數據的准確性較高，這一點是值得肯定的。但我覺得還有一些有待改善的地方，比如，你們的信息有時滯後。我認為還達不到「優秀」的等級，可以給「優良」。你認為呢？……我想總的給你的評價應該是B+，你覺得呢？

王明：謝謝，我一定會更加努力的。

吳總：下面我們來討論你今後需要繼續保持和需要改進的地方，對此你有什麼看法？

王明：我覺得我最大的優點是比較富有創造性，注重對下屬的人性化管理，喜歡並用心培養新人。最大的缺點是不太注重向上級及時匯報工作，缺乏有效的溝通。我今後的發展方向是做一個優秀的客服經理，培養一個堅強有力的團隊，為公司創造更好的業績。

吳總：我覺得你還有一個長處，就是懂得如何有效授權，知人善任；但有待改進的是你在授權後缺乏有力和有效的控制。我相信，你是一個有領導潛力的年輕人，你今後一定會成為公司的中堅力量。

王明：好的，謝謝吳總。

結合上面的績效面談失敗與成功案例，那麼要如何做好績效面談呢？

6.主要面談內容

1) 根據績效周期的KPI，具體描述績效周期內的工作績效；

2) 作出客觀評價，可包括正面和反面的；

3) 聆聽被面談者的看法，共同分析部分未達標工作的原因；

4) 溝通提升下一次的工作績效、提高個人專業能力的措施和計劃；

5) 了解員工當前的薪酬滿意度；

6) 了解員工需求，收集建議和意見；

7) 總結與鼓勵。

7.面談問題（供參考）

1) 對過去一個績效周期內的工作自我評價。

2) 就本次的績效考核結果，談一談你的想法？

3) 你認為這個KPI未完成原因是什麼？

4) 本次績效工作做的比較好的方面或較上一次績效有何提升？

5) 你認為本部門工作流程、規范、相關管理工作中有何需改進地方？

6) 你希望部門能給你提供那些幫助或希望得到什麼培訓？

7) 對績效考核工作有何意見？

8.員工對績效較多提到的問題

員工的問題通常會集中在考核標准變更、評分依據、考核結果的異議等3方面。

9.績效面談技巧

1) 注意麵談的技能與溝通的原則

A. 鼓勵下屬的參與；

B. 認真聆聽員工的看法和意見,善意回應；

C. 關注下屬的長處；

D. 談話要具體，使用客觀化的詞句；

E. 保持平和的態度,目光接觸；

F. 是雙方的溝通而非演講；

G. 不做假設和提前判斷 ；

H. 總結理解；

2) 如何指出下屬的問題

A. 指出問題：

a) 以善意的態度指出問題所在；

b) 針對特定事件，不可翻舊帳；切忌置身事外；

c) 表揚時多用「你」；

d) 批評時多用「我們」；

e) 要有具體客觀的事實依據，忌含糊籠統；

f) 不要和其他下屬做比較；

B. 討論分析：

a) 共同討論產生問題的原因；

b) 給予下屬解釋的機會；

c) 提出解決辦法；

d) 讓下屬提出解決問題的方法，多用問句，少用判斷；

e) 雙方均認可的解決方法；

f) 向下屬表示你對的支持與信任 ；

3) 如何處理下屬的抱怨

A. 面對員工抱怨應有的態度： 不逃避、不忌諱 ；

B. 給予正面的肯定 ；

C. 重視感受與事實 ；

D. 認清角色立場與目的 ；

E. 勇於自我檢討 ；

F. 絕對避免敵對或防禦的反應 ；

G. 設法獲得完整的抱怨內容並仔細傾聽 ；

H. 體會下屬的感受 ；

I. 平靜的表明你的立場 ；

J. 明確的告知你採取的措施與行動 ；

K. 確定追蹤日期 ；