㈠ 桶裝水上的壓力泵哪裡有賣的
大姐，你去家樂福、聯華之類的商場哪裡會有啊，你去五金點或者小型機械店去買
㈡ 潛水泵為什麼要注水裡面的水會蒸發么長期使用用不用加水 冫
注水是冷切電機的 ，裡面的水一般不會蒸發，長期不用也不用加水。一直使用的泵沒有專門再提出來加水的，我們這邊有的泵用了十年都沒有事。
㈢ 一台水泵的純利潤是多少
1、應選擇效率高、低雜訊、節能型卧式離心泵，嚴禁選擇淘汰產品。
2、應根據設計流量、所需揚程選泵，且考慮水泵因磨損等原因造成水泵出力下降，可按計算所得揚程H乘以1.05～1.10系數後選泵；應選擇特性曲線為隨流量增大其揚程逐漸下降的水泵，這樣的泵工作穩定，並聯工作時可靠；且水泵的運行工作點應保持在高效區間運行，這樣既節能又不易損壞機件。
3、當給水管網無調節設施時，宜採用調速泵組或額定轉速泵組編組運行供水。泵組的最大出水量不應小於小區給水設計流量，並應以消防工況校核。
4、選擇水箱、水塔的提升泵應盡量減少泵的台數，宜一用一備；當單泵可以滿足要求時，則不宜採用多台並聯方式；若必須採用多台並聯運行或大小泵搭配方式時，其型號、台數不宜過多，型號一般不宜超過兩種，卧式離心泵的揚程范圍應相近；並聯運行時每台泵宜仍在高效區范圍內運行。
5、變頻調速泵設計供水流量應保證滿足生活給水系統中的最大設計秒流量的要求。電源須可靠；水泵的工作點應選在水泵特性曲線的高效工作區內，並不得選在Q-H曲線的延長線上，設計的最不利工作點應在水泵特性曲線高效區段的右端點，即水泵出水量最大、而揚程較低但能滿足要求的那個點，也就是水泵特性曲線高效區的低點與管道特性曲線的交叉點。水泵調速工作范圍能盡量在水泵高效段內；調速范圍宜設在水泵供水量的25%～100%之間；設備應具有水位自動控制功能。
6、生活加壓給水系統的水泵機組應設置備用泵，備用泵的供水能力應大於最大一台運行水泵的供水能力，水泵宜自動切換，交替運行。
7、卧式離心泵所配電機的電壓應相同，且電源制式應與國家電網供電制式相同。
㈣ 在家樂福超市偷拿了東西
你別擔心，
他們不會找你的。
你放心的繼續你的學業吧。
他們不會傻到因為一塊巧克力去學校找你。
何況他們還拿了你的800元錢
我估計最後你那800元錢還是讓他們分了呢。
現在害怕的是他們
他們害怕你去超市舉報他們呢。
現在最重要的，
你是怎麼樣改掉這毛病，
不然你現在是暫時的害怕
那以後就是長久的了。
希望你早日康復。
呵呵。
㈤ 家樂福、沃爾瑪！急███
零售王國沃爾瑪的成功秘訣
1996年8月，全球頭號零售品牌沃爾瑪(Wal- Mart)進入中國市場，在深圳掀起購物旋風，使傳統百貨零售業目瞪口呆。沃爾瑪的營銷秘密是什麼?沃爾瑪憑什麼建立起稱雄世界的零售王國?
沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓一語破的——
我們並肩合作，這就是秘訣。我們為每一位顧客降低生活開支。我們要給世界一個機會，來看一看通過節約的方式改善所有人的生活是個什麼樣子。
936億美元：銷售額創世界紀錄
沒有一項產業會比零售業與消費者的日常生活有更密切的關系。一位美國學者曾把零售業的使命形象地定義為"提高生活水準、傳播幸福"。而沃爾瑪(WAL-MART)正是這一行業中最璀璨的一顆明珠。
1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業之一。據1994年5月美國《幸福》雜志公布的全美服務行業分類排行榜，沃爾瑪 1993年銷售額高達673．4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續增長，並創造了零售業的一項世界紀錄，實現年銷售額936億美元，在《財富》雜志95美國最大企業排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪的年銷售額相當於全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發展勢頭。而相比之下，我國北京、上海和廣州的一些大型百貨公司年銷售額只有幾十億人民幣，與沃爾瑪相差之大，令人昨舌。
至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，遍布美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。它在短短幾十年中有如此迅猛的發展，不得不說是零售業的一個奇跡。
試問，沃爾瑪何以能從一家小型的零售店，迅速發展成為大型零售集團，井成為全球第一零售品牌?
首先，沃爾瑪提出了"幫顧客節省每一分錢"的宗旨，而且實現了價格最便宜的承諾。
其次，光有價廉的商品是不夠的，沃爾瑪還向顧客提供超一流服務的新享受。公司一貫堅持"服務勝人一籌、員工與眾不同"的原則。走進沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務。
再次，沃爾瑪推行"一站式"購物新概念。顧客可以在最短的時間內以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現代消費者。
此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開支，但對各項公益事業的捐贈上，卻不吝金錢、廣為人善。有付出便有收獲，沃爾瑪在公益活動上大量的長期投入以及活動本身所具的獨到創意，大大提高了品晶牌知名度，成功塑造了品牌在廣大消費者心目中的卓越形象。
最後，也是沃爾瑪能超越西爾斯最關鍵的一個原因，是沃爾瑪針對不同的目標消費者，採取不同的零售經營形式，分別佔領高、低檔市場。例如：針對中層及中下層消費者的沃爾瑪平價購物廣場；只針對會員提供各項優惠及服務的山姆會員商店；以及深受上層消費者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等。
以上五點原因，使沃爾瑪得以從零售業中脫穎而出，建立起了當代獨特的零售王國。以下從這五個方面詳細闡述其成功之道，國內零售企業或可從中得到啟發，加快發展國際性零售品牌的進程。
一、價格最便宜的承諾
所有的大型連鎖超市都採取低價經營策略，沃爾瑪與眾不同之處在於，它想盡一切辦法從進貨渠道、分銷方式以及營銷費用、行政開支等各方面節省資金，提出了"天天平價、始終如一"的口號，並努力實現價格比其它商號更便宜的承諾。
嚴謹的采購態度，完善的發貨系統和先進的存貨管理是促成沃爾瑪做到成本最低、價格最便宜的關鍵因素。
其創始人沃爾頓曾說過，"我們重視每一分錢的價值，因為我們服務的宗旨之一就是幫每一名進店購物的顧客省錢。每當我們省下一塊錢，就贏得了顧客的一份信任。"為此，他要求每位采購人員在采購貨品時態度要堅決。他告誡說："你們不是在為商店討價還價，而是在為顧客討價還價，我們應該為顧客爭取到最好的價錢。"
沃爾瑪一般是直接從工廠以最低的進貨價采購商品。一旦交易達成，總部便會通知廠商把貨品直接發送到沃爾瑪發貨中心。沃爾瑪在美國擁有16個發貨中心，都設在離網點不到一天路程的地方。它所擁有的6000多輛貨車，平均每天要發貨19萬箱。1987年，公司建立起全美最大的私人衛星通信系統，以便節省總部與分支機構的溝通費用，加快決策傳達以及信息反饋的速度，提高整個公司的運作效率。總部的高速電腦與16個發貨中心以及1000多家的商店連接。通過商店付款台激光掃描器售出的每一件貨物，都會自動記人電腦。當某一貨品庫存減少到一定數量時，電腦就會發出信號，提醒商店及時向總部要求進貨。總部安排貨源後送往離商店最近的一個發貨中心，再由發貨中心的電腦安排發送時間和路線。在商店發出訂單後36小時內所需貨品就會出現在倉庫的貨架上。這種高效率的存貨管理，使公司能迅速掌握銷售情況和市場需求趨勢，及時補充庫存不足。這樣可以減少存貨風險、降低資金積壓的額度，加速資金運轉速度。
沃爾瑪也採用了倉儲式經營，因而在商品銷售成本上更充分體現出規模效益。例如：山姆會員店內裝修簡潔，盡量利用所有的貨架空間儲存、陳設商品。價格不是標在每件商品上，而是統一標於貨架，只要通過掃描商品的條形碼，收銀機便會准確地收取價款。商品多以大包裝出售，以減低單獨包裝的成本。隨著我國生產力水平的不斷提高、消費者購買能力的增強，許多城市已具備推行這一模式的條件。商家漸漸認識到倉儲式經營模式的優點，並開始了一些嘗試，類似廣客隆的平價倉儲商店紛紛開業。目前最關鍵的問題是，吸取國外成功企業(如：沃爾瑪)的經驗，更全面、更徹底地做到成本最低，實現規模效益。
除了以上幾點，沃爾瑪為了減少經營開支，選擇了壓縮廣告費用的策略。美國一般大型百貨公司每年在電視或報紙上要做50一100次廣告，而沃爾瑪只有12 次。面對廣告泛濫的美國市場，沃爾瑪大膽地採用了這種廣告策略，並可長久立於不敗之地，從中我們可以得到一點啟示：對於商家來說，一味地追加廣告投入，營業額並非一定成正比例增長。有時適當地縮減廣告費用，經營成本相應降低之後，績效也會有明顯的提升。
二、超一流服務新享受
在零售業中，舒適的購物環境、優質周到的服務必然與較高的價格相聯系；而在商品價格低廉的連鎖超市中，顧客往往只能得到購物價格上的優惠，而無法享受到優質的服務。凱馬特(K-Mart)是美國一間著名的大型折扣連鎖店，它的賣場廣大，為了節約人工成本，店員卻很少。雖然店裡陳列著品種繁多、價格便宜的商品，但顧客如想找一、兩位店員詢問有關問題卻不是件容易的事。在這里，顧客雖然滿足了購買便宜商品的慾望，但是沒有感覺到店員對他們付出了一點點關心，於是在顧客心中就產生了美中不足的遺憾。
零售企業要在顧客心目中樹立品牌形象，僅靠質優價廉的商品是不夠的，顧客還希望在購物的同時享受到細致盛情的服務。沃爾瑪正是考慮到這一點，從顧客的角度出發，以其超一流的服務吸引著大批顧客。走進任何一間沃爾瑪店，店員立刻就會出現在你面前，笑臉相迎。店內貼有這樣的標語"我們爭取做到，每件商品都保證讓您滿意!"顧客在這里購買的任何商品如果覺得不滿意，可以在一個月內退還商店，並獲得全部貨款。沃爾頓曾說，"我們都是為顧客工作，你也許會覺得是在為上司工作，但事實上他也和你一樣。在我們的組織之外有一個大老闆，那就是顧客。"沃爾瑪把超一流的服務看成是自己至高無上的職責。
在很多沃爾瑪店內都懸掛著這樣的標語：
1．顧客永遠是對的；
2．顧容如有錯誤，請參看第一條。
這是沃爾瑪顧客至上原則的一個生動寫照。有一些員工感慨地說，"是沃爾瑪第一次讓我們認識到顧客永遠是對的。
沃爾瑪經營秘訣在於不斷地了解顧客的需要，設身處地為顧客著想，最大程度地為顧客提供方便。有一次，一位顧客到沃爾瑪店尋找一種特殊的油漆，而店中正好缺貨，於是油漆部門的經理便親自帶這位顧客到對面的油漆店購買。該顧客和油漆行的老闆都感激不已。沃爾頓常對員工說，"讓我們以友善、熱情對待顧客，就像在家裡招待客人一樣，讓他們感覺到我們無時無刻不在關心他們的需要。"
三、 "一站式"購物新概念
顧客是否能在店中一次購齊所有需要貨品，是否可以得到及時的新產品銷售信息，是否可以享有送貨上門、免費停車等附加服務，是否可以在任何有空閑的時間入店購物……這些問題也是評價一間商店好壞的重要標志。
在沃爾瑪，消費者可以體驗"一站式"購物(One-Stop Shopping)的新概念。在商品結構上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經營項目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。
另外，沃爾瑪為方便顧客還設置了多項特殊的服務類型：
●免費停車。例如深圳的山姆店營業面積12000多平方米，有近400個免費停車位，而另一家營業面積達17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設有約150個停車位。
●沃爾瑪將糕點房搬進了商場，更設有"山姆休閑廊"，所有的風味美食、新鮮糕點都給顧客在購物勞頓之餘以休閑的享受。
●店內聘有專業人士為顧客免費咨詢電腦、照相機、錄像機及其相關用品的有關情況，有助於減少盲目購買帶來的風險。
●店內設有闌克施樂文件處理商務中心，可為顧客提供包括彩色文件製作、復印，工程圖紙放大縮小，高速文印在內的多項服務。
●一次購物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務，在指定范圍內每次49元(因為商品價格中不含送貨成本)。
●另外，深圳山姆店辦理一切移動電腦售機業務，移動局銷售的所有機型。價格均比其他代辦網點便宜100元；它還代理銷售潤訊的通訊產品，代收各類機型的台費，各種中文機、數字機均比市面其他潤訊網點便宜50元。
在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠小鄉鎮。從明尼蘇達到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉鎮缺乏廉價商店，沃爾瑪就在哪裡開業。
四、捐贈公益建立形象
沃爾瑪為了向顧客提供更多的實惠，而盡量縮減廣告費用，為此它在促銷創意上頗費心思，力爭以最少的投入獲取最佳的效果。凡是沃爾瑪所促銷的商品總是能被一搶而空。在促銷方式中，沃爾瑪特別重視發揮活動行銷(EventMarketin8)的作用。例如，在納布拉斯加州費爾佰利的分店成立了一支"精確購物花車訓練隊"，並組織參加了當地舉行的花車遊行活動。所有的隊員都穿著沃爾瑪的制服，推著花車變換隊形，在遊行隊伍中顯得格外引入注目。為了給社區乏味枯燥的生活增添些情趣，製造歡樂氣氛，沃爾瑪會經常性開展一系列戶外大拍賣、樂隊和馬戲團表演，以吸引顧客前來購物。每年十月的第二個星期六，沃爾瑪都會在奧尼安塔分店的停車場舉行"吃圓月餅"的競賽活動。這一活動吸引了許多來自其它州的顧客前來參加、觀看。新聞媒體的采訪報道更提高了該項競賽以及沃爾瑪的知名度。另外，在沃爾瑪公司股票上市時，曾邀請華爾街的證券分析家和股東們泛舟溪流、露營湖畔。
盡管沃爾瑪一再縮減其廣告開支，但另一方面在對非盈利組織和公益事業(如學校、圖書館、經濟發展團體、醫院、醫學研究計劃和環保方案等)進行捐贈時，卻不吝金錢，十分慷慨。
▲1983年以來，沃爾瑪為美國各州"聯合之路"慈善機構捐贈了5200萬美元。
▲喬治亞香山城的分店舉辦了親豬大賽為慈善機構募捐。
▲1988年以來，為協助各兒童醫院開設的"兒童的奇跡"電視欄目，沃爾瑪籌集了5700萬美元，是其中最大的贊助商。
▲沃爾頓還積極資助公、私立學校，成立特殊獎學金，協助拉丁美洲的學生到阿肯色州念大學。他還將自刨品牌"山姆美國精選"商品營業額的一定比例捐作獎學金，提供給研究數學、科學與計算機的學生。
而國內的零售企業很少願在短期直接利益不明顯的公益事業上有所投入，他們所關心的往往是應季的促銷宣傳等。其實捐助公益事業(例如：希望工程等)是一項長期的投資，從長遠來看對於提高品牌知名度，提升企業形象都有著不容忽視的作用。
五、細分市場全面覆蓋
西爾斯公司是全球大宗郵購與零售業的始祖，創立於1886年。在1992年以前，它一直保持著零售業之冠的地位。它在美國的普及度令人吃驚--美國平均每 10人中就有8人一年至少去西爾斯購物一次。西爾斯所走的商品路線，一向是以中下階層為消費訴求對象。它的一個主要賣點與沃爾瑪一樣，就是商品價格低廉。但進入90年代以後，西爾斯的零售業危機四伏，到1992年就已經為只有幾十年歷史的沃爾瑪所趕超，為了公司的生存和發展，西爾斯不得不改變經營策略，把注意力轉移到保險業、不動產業、金融業和信用卡業，進行多角化經營。那麼為什麼在零售業的戰場上沃爾瑪得以戰勝穩居霸主地位多年的西爾斯?
沃爾瑪在品牌經營策略上，選擇了多種零售形式以針對不同檔次的目標消費者。正是由於沃爾瑪全方位出擊、搶佔了高、低檔市場，所以沃爾瑪取代了曾經風靡整個美國的西爾斯，成為零售業第一品牌。
二戰後，消費者的結構層次就開始了不斷的變化。原來的中下階層已逐漸分化為"中上"和"下"兩個階層。沃爾瑪針對這一變化，果斷採取了不同經營形式的品牌策略。其中1983年創立的山姆會員店和1988年創立的沃爾瑪購物廣場是針對"下"層消費者，更徹底地做到減少開支的理想境地，爭取到原來屬於西爾斯的大部分顧客。另一種1987年創立的經營形式沃爾瑪綜合性百貨商店裝修氣派，規模龐大，服務超級，出售的產品變化多樣、獨具特色，比較起來西爾斯出售的商品多是一些朴實的樣式，欠缺獨特之處，因此"中上"階層的顧客當然也就不再眷戀西爾斯公司。由於沃爾瑪從這兩方面同時向西爾斯提出挑戰，發起進攻，所以西爾斯無力與之抗衡，終於讓出了盟主的位置，轉到零售業以外的行業去了。
會員制是一種新興的零售形式。山姆會員商店是沃爾瑪經營的一大特色，是它奪取市場戰勝西爾斯的一大法寶。
實行會員制給沃爾瑪帶來了許多利益：
1．建立了長期穩定的消費市場。通過會員制，沃爾瑪以組織約束的形式，把大批不穩定的消費者變成穩定的容戶，從而大大提高了沃爾瑪的營業額和市場佔有率。
2．培養了大批品牌忠誠者。通過會員制，成為會員的消費者會長期在山姆會員店購物，這樣很容易產生購買習慣，從而培養起消費者對沃爾瑪這一零售商品牌的忠誠感。
3．會費收入相當可觀。會費雖相對個人是一筆小數目，但對於會員眾多的山姆店來說，卻是一筆相當可觀的收入，它往往比銷售的純利潤還多。
另一方面，實行會員制是類似於減價優惠的一種促銷形式，消費者也可以從中獲取許多利益，例如：
A 享受超低價優惠或特殊服務。對於消費者來說，加入山姆店可以享受價格更低的優惠，一次性支出的會費遠小於以後每次購物所享受到的超低價優惠，所以往往願意加入會員店。
B 方便購物。消費者一旦成為會員之後，可以享受各式各樣的特殊服務；例如可以定期收到有關新到貨品的樣式、性能、價格等資料，享受送貨上門的服務等。
C 可利用會員卡饋贈親友。會員卡的形式很多，其附屬卡便可以禮品的形式轉贈他人。
山姆會員商店的會籍分為商業會籍和個人會籍兩類。商業會籍申請人須出示一份有效的營業執照復印件，並可提名8個附屬會員；個人會籍申請人只須出示其居民身份證或護照，並可提名2個附屬會員。兩類會籍收費統一，主卡年費均為150元，附屬卡年費每張50元(以深圳山姆店為例)。簡便的入會手續，保證了每一位消費者都有成為會員，享受優惠的可能性。
沃爾瑪(WAL-MART)小檔案：
1950年 山姆·沃爾頓開設了第一家特價商店。
1962年 沃爾頓以"WaI-Mart"為名在阿肯色州拉傑斯市開辦了第一家沃爾瑪平價商店。
1972年 沃爾瑪公司在紐約上市股票，其價值在以後的17年間(到1989年)翻了100倍。
1979年 沃爾瑪總銷售額首次突破10億美元。
1983年 成功地開設了憑會員資格方能平價購物的山姆會員商店(SAM'S CLUB)。
1985年 美國著名財經雜志《福布斯》把沃爾頓列為全美首富。
1987年 在德州加倫市開設了第一家綜合性百貨商店(HyperMart)，並建立起美國最大的私人衛星通信系統之一，將下屬分店與總部聯結起來。
1988年3月 在密蘇里州華盛頓市成立了第一家沃爾瑪平價購物廣場(Super Center)。
1991年 在墨西哥與當地著名的CifaS． A合作建立起45家山姆會員商店和沃爾瑪購物廣場，又在加拿大開設了122家連鎖店。
1992年3月17日 沃爾頓榮獲"總統自由勛章"。
1993年 在英、法、德等歐洲國家已擁有330家零售商店，其海外營業額已佔總營業額的27．6％。
1994年 正式成立國際業務部，專門負責境外事務。
1996年8月12日 中國第一家沃爾瑪平價購物廣場和山姆會員商店在深圳開業。
山姆·沃爾頓成功經營十大法則：
1．全心經營，比別人更盡心盡力。
2．和同事分享利潤。
3．激勵你的同事。
4．凡事和同事溝通。
5．感激同事對公司的貢獻。
6．成功要大肆慶祝，失敗則不必喪志。
7．聆聽公司內每一個人的意見。
8．超越顧客的期望，他們就會一再光臨。
9．控製成本低於競爭對手。
10．逆流而上，走不同的路，放棄傳統觀念。
參考資料：網路~
㈥ 卑鄙無恥家樂福
找他去啊，賠償啊！！！！！
㈦ 為什麼家樂福東西便宜
目前，在我國製造業的物料管理中，尚存在著許多有待解決的問題。但同時大型流通零售企業在近年的發展中都形成了很好的物流經驗，特別是沃爾瑪、家樂福等國際零售企業在發展中形成了良好的存貨控制、倉儲管理、信息管理的系統。這些經驗為我國製造業物料管理提供了良好的借鑒。物料管理分為需求估算、購料訂貨、倉儲作業以及賬務處理四個階段，本研究就從上述這四個階段出發，結合零售業家樂福的做法進行具體地闡述。
一、需求估算階段
第一個環節是計劃環節（Plan）。預先周全的計劃，可以防止各種可能的缺失，也可以使人力、設備、資金、時機等各項資源得到有效充分的運用，又可以規避各類可能的大風險。制訂一個良好的庫存計劃可以減少公司不良庫存的產生，又能最大效率地保證生產的順利進行。
1.家樂福的庫存計劃模式。
在庫存商品的管理模式上，家樂福實行品類管理（Category Management），優化商品結構。一個商品進入之後，會有POS機實時收集庫存、銷售等數據進行統一的匯總和分析，根據匯總分析的結果對庫存的商品進行分類。然後，根據不同的商品分類擬訂相應適合的庫存計劃模式，對於各類型的不同商品，根據分類制訂不同的訂貨公式的參數。根據安全庫存量的方法，當可得到的倉庫存儲水平下降到確定的安全庫存量或以下的時候，該系統就會啟動自動訂貨程序。
2.從家樂福獲得的啟示。
（1）運用ABC法對物料分類管理。運用ABC分類法對所有物料進行分類。家樂福根據流量大、移動快速，流量始終以及流量低、轉移速度慢三種情況把物料分為A、B和C三類。這就有助於管理部門為每一個分類的品種確立集中的存貨戰略。
（2）根據品類管理制訂不同的庫存計劃模式。大致而言，存貨的管理模式有7種模式：A/R法（訂單直接展開法）、復倉法、安全存量法、定時定購法、定量定購法、MRP法（用料需求規劃法）以及看板法（Just-In-Time）。在同一個企業中，同時可以存在兩種甚至以上的庫存計劃模式，這取決於物料的類型和企業的管理制度。現假設一家製造企業的物料已經按照ABC分類的概念並結合自身的情況進行了品種分類，分別為A類物料，B類物料和C類物料。A類的特性為：流量大、移動快速，在企業物料中最為重要；管理方式就會採取嚴密的管理方式和預測准確的庫存計劃，即使預測的成本較高，也要盡可能使無效庫存數為零；管理模式可以是：採用MRP方式。B類的特徵為：流量始終的物料，僅次於A類的重要物料品種；管理方式為採用管理中度的管理方式，原則上，同時容許少量風險的無效庫存的存在；管理模式可以是採取安全存量的管理方式。C類的特徵為：流量低或轉移緩慢，相對重要性也較低；管理方式為採用寬松的管制即可，簡化倉儲出庫、入庫手續；管理模式是復倉法。
二、購料訂貨階段
計劃層面（Plan）的下一個層面即為實施層面（Do），也就是購料訂貨階段。在選用合理的存貨管理模式後，就根據需求估算的結果來實施訂貨的動作。以確保購入的貨物能夠按時、按量的到達，保證以後生產或銷售的順利進行。
1.家樂福的購料訂貨模式。
在家樂福有一個特有的部門--OP（ORDER POOL），也就是訂貨部門，是整個家樂福的物流系統核心，控制了整個企業的物流運轉。在家樂福，采購與訂貨是分開的。由專門的采購部門選擇供應商，議定合約和訂購價格。OP則負責對倉庫庫存量的控制；生成正常訂單與臨時訂單，保證所有的訂單發送給供應商；同時進行庫存異動的分析。作為一個核心控制部門，它的控制動作將它的資料聯繫到其他各個部門。對於倉儲部門，它控制實際的和系統中所顯示的庫存量，並控制存貨的異動情況；對於財務部門，它提供相關的入賬資料和信息；對於各個營業部門，它提供存量信息給各個部門，提醒各部門根據銷售情況及時更改訂貨參數，或增加臨時訂量。
2.從家樂福獲得的啟示。
（1）在公司內部形成一個控制中心。在公司內部形成一個類似OP的專門的控制部門，以它為中心，成射線狀對企業其他各個部門形成控制，對財務提供資料，同時對各個營運部門形成互動的聯系。可以形容為「牽一發而動全身」。在製造企業的內部。我們同樣需要一個得力的控制中心的存在。
（2）明確各個部門的職責。在訂貨這個流程中，如果各個部門的職責沒有分清的話，訂貨的效率會顯然降低，或者說訂貨出錯的機率會增加。在製造業中，我們需要讓采購、倉庫、財務、生產各個部門的職責明白清晰，物料管理的效率才能夠提高。
（3）優化進貨流程。比較家樂福的訂貨流程，可以擬出製造業的一個進貨流程如下：首先，電腦根據訂貨公式，計算自動訂單；第二，由業務員人工審核確認後，由計算機輸出，發給供應商；第三，供應商憑借計算機訂單及訂單號送貨；第四，收貨員下載訂單到收貨終端，持收貨終端驗收商品。未訂貨商品無法收貨（嚴格控制未訂貨商品）；第五，上傳終端數據至電腦系統，生成電腦驗收單（超出訂貨數量商品，作為贈品驗收或退還供應商）；第六，將電腦驗收單加蓋收貨章後交給供應商作為結算憑證；最後，進行業務每日查驗《超期未到貨訂單匯總表》,確保供應商准時送貨。通過上述流程，可以達到優化進貨流程的目的。
三、倉儲作業階段
1.家樂福的倉儲作業。家樂福的做法是將倉庫、財務、OP、營業部門的功能和供應商的數據整合在一起。從統一的視角來考慮訂貨、收貨、銷售過程中的各種影響因素。因此，看家樂福倉儲作業的管理就必須聯系它的OP、財務、營業部門來看，這是一個嚴密的有機體。倉庫在每日的收貨、發貨之外會根據每日存貨異動的資料，存量資料的數據傳輸給OP部門，OP則根據累計和新傳輸的資料生成各類分析報表。同時，家樂福已逐步將周期盤點（Cycle Count）代替傳統一年兩次的「實地盤點」。在實行了周期盤點後，家樂福發現，最大的功效是節省一定的人力、物力、財力，沒有必要在兩次實地盤點的時候大規模的興師動眾了；同時，盤點的效率得到了提高。
2.從家樂福所獲得的啟示。
（1）加強倉庫的控製作用。根據「戰略儲存」的觀念，倉庫在單純的存儲功能以外還有更重要的管理控制的功能。第一，加強成品管理，有效維護庫存各物料的品質與數量。第二，強化料賬管理，依據永續盤存的會計理念進行登賬管理。第三，要及時提供庫存資訊情報。要具備稽核功能(統計功能。以料、賬和盤點的數據為基準。制訂出有關資訊報表。第四，注重呆廢料管理。通過制訂呆廢料分析表，利用檢查及分析等手段使倉庫中的呆廢料突顯出來，並及早活用，最大限度地減少損失。
（2）推行周期盤點。家樂福利用周期盤點（Cycle Count）代替一年兩次實地盤點的做法在一定程度上也是值得製造業企業學習的。「周期盤點」以一個月或幾星期為一個周期，根據品類管理對物料的分類，同樣也對所儲存的物料進行盤點周期的分類。每一次盤點若干個儲位或料項，根據盤點的結果進行調整，並生成周期盤點的相關報表。採用「周期盤點」可以達到縮短盤點周期、及早發現「人」的問題以及倉儲中存在的問題。但周期盤點的實施需要企業財務、采購、倉庫各個部門有更強的控制能力和相互間聯系反應的能力。
四、賬務管理階段
賬務管理是物料管理循環的最後一個環節，但同時也是下一個循環的開始。包含兩部分的內容：一是指倉儲管理人員的收發料賬；另一部分則是財務部門的材料賬，對於這兩類賬的日常登記、定期的檢查匯總，稱之為物料的賬務管理。賬務管理最主要的目標是保證料、賬准確，真實反映庫存物料的情況。
1.家樂福的賬務管理。
家樂福的做法是從整體的角度出發，考慮倉庫、財務、采購各個部門的職責和功能，減少不必要的流程，最大限度地提高效率和減少工作周期。在家樂福，賬務管理的基本結構包括三個部分：一是庫存管制，由倉管制訂；二是異動管理，由OP部門負責入庫、出庫，物料增減情況的登錄；三是庫存資訊，包括庫存量查詢在內，OP提供有關管理需求的賬面報表，財務提供有關財務需求的報表。
2.從家樂福所獲得的啟示。
（1）利用計算機構建財務的結算流程。流程管理無處不在，無處不需。上面提到的進貨流程是商品進出結算流程中的一環。同理，管理系統應具有一個完善的結算流程，即生成訂單、依照訂單驗收商品並制驗收單、依照驗收單生成日期並電腦計算出應結算日期、供應商交結算對賬單、財務錄入供應商結算單並在電腦系統中完成自動對賬、在結算日計算機做結算並有財務開支票。在物料管理中賬務階段的最後就要以計算機作為流程管制的要點，環環相扣，讓計算機真正成為管理過程的控制工具，從而保證料賬管理的有效。
（2）財務人員參加周期盤點。周期盤點可以是倉庫人員自動自發的，但這樣的話，周期盤點就完全成為了一個部門的內部作業了。在家樂福，盤點的計劃由OP部門制訂和控制，由財務部門組織，與倉管部門共同負責實施的，每一次的周盤都與大盤一樣，必須有財務人員的到場。由財務人員來組織參加周期盤點，一方面可以監督周期盤點的正確實施，維持盤點結果的准確性；另一方面也可以在部門與部門之間形成相互牽制、相互監督的關系。
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㈧ 1、蒸汽管網末端的冷凝水回收需要加裝水泵嗎 2、末端的冷凝水中為什麼還有蒸汽呢 拜謝。。。。。
證明前面的疏水閥有問題有啥
不加泵,怎麼抽回去再利用
㈨ 為什麼水泵都要設置一條最小迴流量管線
設補充水溫為60℃;穩態運行時水溫為170℃;170℃的(17.5m3-Vm3)水同60℃的V m3水相混合(忽略混合後總體積與17.5 m3的差異): ΔQ1=m1(TCP12-60CP11) ΔQ2=m2(170CP21-TCP22) m1=Vρ60 =983.2V m2=ρ170(17.5-V)=897.3(17.5-V) 飽和蒸汽的絕對壓力為0.7377MPa時見前面計算，T取168.13℃。 CP11=0.988；CP12=CP22=1.0445；CP21=1.046 令ΔQ1=ΔQ2，代入各參數數值: 983.2V(1.0445×168.13-60×0.998)=897.3（17.5-V)×(170×1.046-1.0445×168.13) 解出V=0.31m3 加入冷水時，P0降低，蒸汽流量會加大，不單純是兩種溫度的水混合。可以放寬估計，當短時間內加60℃的補水達1m3時，可能 引起汽蝕。 (4)泵 出口流量增加多少時可引起汽蝕 當生產負荷突然加大，管網上管阻突然減少或管網上有大量泄漏，都會導致泵出口流量增大。 這些情況發生時，會使穩態運行中的除氧器液位突然降低，同時有冷水補入。冷水補入的影響，前邊已討論過，在此不考慮這一因素 ，只按流量增大所引起的泵入水口處靜壓降低來推敲。 流量突然加大，泵進水管內流速加大，水的漏流程度提高，動壓頭和阻力損失都會加大，所增大的部分要由靜壓頭轉換。 在流量為150m3/h，原輸入側管路損失: Σhf(1-2)=1.1m水柱高，據Σhf=ξu2/2 U=Q/S=150÷3600/π÷4×0.082≈8.29m/S ξ=2Σhf/U2≈0.032 前面已知現有10m的安裝高差，相當於9m水柱高，這9m水柱高扣除汽蝕餘量及原有阻力損失計5m水柱高，剩4m水柱高。 令ΔU2/2+ξΔU2 /2=4 得ΔU ≈2.784m/s 又ΔQ=ΔUS=2.784×π/4×0.082=0.014m3/S=50.38m3/h 即流量突然增加大於等於50.38 m3/h 情況下，有產生汽蝕的可能。 可以用一句話來概括三項定量分析結論:半個汽壓壹方水、五十流量可搗鬼。 2 預防和消除汽蝕的對策 據上述分析，汽蝕的原因就在於除氧器內汽壓的突然降低、水溫的突然降低或泵流量的突然增加。由此，提出以下對策: (1)若汽源壓力和供應能力皆富裕，應設置除氧壓力自控裝置，保證P0的穩定。 (2)若汽源壓力和供應量不富裕，應在提壓增量後再配壓力自控裝置，保證P0的穩定。 (3)減少硫化機、罐同時入線台數，即減小流量增長率。 (4)減少以致杜絕管線泄漏。 (5)提高補水水源水溫。 (6)在保證最有效除氧換熱效果前提下，除氧器液位控制點盡量設高。 (7)水泵的供水能力要大於生產最大負荷，以考慮局部泄漏問題。 (8)在水泵出口設置排汽閥門，當汽蝕發生時，開閥排放所生成的汽體。或可同時提高除氧器供汽壓力。 (9)設置除氧器內汽壓同水泵入口水壓之間的差壓測量顯示儀表，以監視其變化。若該差壓大於某一數值，則預警汽蝕的發生(此差壓不是定值，水溫愈高、流量愈大，差值愈小)。 (10)發生大量跑水時，增加供水泵台數，這樣，每台泵的流量就會小些，泵入口處靜壓損失也會小些。
記得採納啊
㈩ 變頻全自動水泵要怎麼用
按照自己的運行要求去設置，單純使用流量調整、時間控制的話，使用上沒有想像的那麼復雜，首次使用輸入泵的參數，覺得流量大了就把頻率調低點，需要時間控制就調整下時間，按照說明書調整即可，其他需要遠控和聯控的需要自控單位幫你設置和接線，非專業不建議自行設置。